Prozessänderungen sollten eine Gelegenheit zur Innovation sein, aber dazu müssen die Manager die Zügel lockern. Kleinere Sondierungsprojekte können strategische Initiativen durch einen flexibleren, scheinbar „unkontrollierten“ Ansatz voranbringen. Die Inhouse Schulungen „Projektcontrolling“ der Akademie unterstützen Unternehmen und Institutionen dabei.
Der Begriff „Prozessänderung“
Unternehmen, Berater und Wirtschaftsschulen neigen gleichermaßen dazu, den Begriff „Prozessänderung“ zu verwenden, um die Aufsicht über eine bestimmte Initiative, Aufgabe oder Projektänderungen zu beschreiben, die noch nie zuvor durchgeführt wurde (zumindest nicht auf diese Weise, was bedeutet, dass sie außerhalb der aktuellen Verfahren der Organisation liegt). So gesehen sollten Projekte ein institutioneller Weg sein, um Innovationen oder Erneuerungen zu verwirklichen. Aber die meisten Unternehmen nutzen Projekte nicht auf diese Weise – und verpassen dadurch große Chancen für Innovationen.
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Prozessänderungen als Ausführungsinstrumente
Stattdessen nutzen die Unternehmen Prozessänderungen als Ausführungsinstrumente, um etwas zu tun, das nur ein kleines bisschen von dem abweicht, was sie jetzt tun. Sie analysieren und planen von Anfang an so genau, dass die Manager verlangen können, dass das Ergebnis im Rahmen des Budgets und des Zeitplans geliefert wird. Auf diese Weise werden Projekte eher zu Ausführungsinstrumenten als zu Innovationsförderern.
In einer Organisation mit einer solchen Projektphilosophie findet Innovation entweder nicht statt – das innovative Projekt erscheint zu wild, zu unvorhersehbar und ohne die gewünschten Garantien – und dies verstößt gegen eine der tiefsten Sehnsüchte des Managements, nämlich Kontrolle. Also wird das innovative Projekt nicht durchgeführt.
Starre Planungs- und Kontrollprotokolle
Oder das Projekt wird durchgeführt (möglicherweise, weil ein Teil der Wildheit im Genehmigungsverfahren „heruntergespielt“ wurde), und dann bricht die Hölle los: „Sie haben dies versprochen, und jetzt ist genau das passiert!“ Das Projekt entspricht nicht den Protokollen für die Lieferung von Meilensteinen und die Kontrolle, es sieht aus, als sei es außer Kontrolle geraten, und wird gestoppt (und die beteiligten Personen werden bestraft). Ich habe das schon oft erlebt: Die Gründe dafür sind nicht unbedingt, dass die Projekte schlecht sind, sondern eher, dass die Organisation die Neuartigkeit (oder den Innovationsgrad) des Projekts falsch interpretiert und zu starre Planungs- und Kontrollprotokolle anwendet. Unsere Seminare helfen gern weiter!
Manager schrecken oft vor Prozessänderungen zurück!
Natürlich gibt es auch den umgekehrten Fall: Bei Großprojekten, bei denen Milliarden auf dem Spiel stehen und Tausende von Aktivitäten ein komplexes Geflecht bilden, werden neue und unerprobte Elemente eingeführt, und dann gehen einige der neuen Elemente schief, und die daraus resultierenden Veränderungen breiten sich wie eine Krankheit im gesamten komplexen Unternehmen aus. So wurden beispielsweise die neuen Züge z.B. eines Crossrail-Projekts nicht mit der Signaltechnik in Einklang gebracht, was dieses riesige Projekt schnell von einem Medienliebling in einen PR-Albtraum verwandelte, der den Kopf des CEO forderte. Es sind diese Horrorgeschichten, die Manager vor Prozessänderungen zurückschrecken lassen, wenn sie neue Elemente in Projekten sehen. An der Akademie lernen Sie in Schulungen, Kursen und Trainings mhr dazu!
Förderung der Innovationen
Dies ist jedoch der falsche Schluss. Wenn Sie Projekte in vollem Umfang als Waffe zur Förderung der Innovation nutzen wollen, müssen Sie sie anders aufsetzen: als kleine, explorative Projekte (das ist die Bezeichnung, die sich jetzt durchsetzt), die experimentell vorgehen, mit parallelen Versuchen von Alternativen (um schnell Ergebnisse zu erhalten) und einer Reihe von Experimenten, die nicht in „Fortschrittsmeilensteinen“ gemessen werden, sondern durch das „Lernen, was robust funktioniert (oder nicht)“.
Prozessänderungen müssen auch anders verwaltet werden, da Lernergebnisse andere Maßnahmen erfordern und anders bewertet werden müssen als der traditionelle „Fortschritt“ (Erreichen der geplanten Ergebnisse). Das ist schwierig, denn das betreuende Management muss lernen, „die Kontrolle abzugeben“: Die Lernergebnisse können anders ausfallen als vorhergesagt, und in manchen Organisationen ist dies einfach unerträglich und wird mit der Zeit verkümmern.
Sondierungsprojekte & Controlling
Die Schaffung dieser Fähigkeit kann jedoch für Ihr Unternehmen sehr wertvoll sein, da sie die strategische Fähigkeit zur Schaffung neuer Möglichkeiten bietet. Dazu sind nicht einmal riesige Geldbeträge erforderlich: Sondierungsprojekte können klein gehalten werden, und wenn man genug gelernt hat, um ein Scale-up solide planen zu können, kann das traditionelle Projektmanagement in den Vordergrund treten. Aber es erfordert einen Kulturwandel, der es strategischen Initiativen erlaubt, mit einem flexibleren, scheinbar „unkontrollierten“ Ansatz voranzugehen. ps: Sprechen Sie uns auf Inhouse Weiter- und Fortbildungen zu dem Thema an!
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