Bei einem Dauerkonflikt zwischen zwei Mitarbeitenden muss die Führungskraft Ursachen klären, Arbeitsfähigkeit sichern, Grenzen setzen und passende Eskalationswege wählen.

Ein Dauerkonflikt zwischen zwei Mitarbeitenden ist mehr als ein einzelner Streit. Er zeigt sich daran, dass dieselben Spannungen immer wieder auftreten, Gespräche keine nachhaltige Wirkung haben, andere Teammitglieder hineingezogen werden oder die Zusammenarbeit spürbar leidet. Für Führungskräfte ist entscheidend, nicht zu lange auf Selbstklärung zu hoffen. Wiederkehrende Konflikte brauchen eine aktive, strukturierte und zugleich faire Führungsintervention.

Die Handlungsoptionen reichen von Ursachenanalyse, Einzelgesprächen, moderiertem Konfliktgespräch und klaren Arbeitsvereinbarungen bis zu HR-Einbindung, Schutzmaßnahmen, Rollenänderungen oder Deeskalation. Der Themen-Hub Konflikte im Job professionell lösen bündelt dazu passende Inhouse-Schulungen zu Konfliktmanagement, Führung, Feedbackkultur, Anti-Mobbing, Grenzen setzen und Deeskalation.

Dieser FAQ-Artikel wurde fachlich verantwortet von Kay Schönewerk, Bildungsakademie am Rosental.

 

Unser maßgeschneidertes Inhouse-Seminar für Sie!

Wählen Sie bei Ihrer Anfrage gern zwischen einem a) Inhouse-Präsenz-Seminar an Ihrem Standort, b) einem Inhouse-Online-Workshop mit Ihrem Team oder c) einem Inhouse-Präsenz-Kurs direkt an der Akademie – das Inhouse-Training gern auch in Kombination mit Teambuilding-Aktionen.

 

 

Die kurze Antwort: Führung hat mehr Optionen als Abwarten oder Trennen

Bei einem Dauerkonflikt zwischen zwei Mitarbeitenden sollte die Führungskraft zunächst prüfen, ob der Konflikt noch klärungsfähig, bereits belastend oder schon schutzrelevant ist. Danach wählt sie die passende Intervention: Einzelgespräche, Ursachenanalyse, moderiertes Gespräch, Rollenklärung, Arbeitsvereinbarung, Feedbackregeln, Follow-up, HR-Einbindung oder Schutzmaßnahme.

Führung muss nicht entscheiden, wer „menschlich schuld“ ist. Sie muss aber entscheiden, wie Arbeitsfähigkeit wiederhergestellt wird. Dazu gehören klare Erwartungen, verbindliche Kommunikationsregeln, überprüfbare Vereinbarungen und Grenzen gegen abwertendes oder bedrohliches Verhalten.

 

Konfliktlage	Führungsoption	Ziel
wiederkehrende Reibung	Ursachenanalyse und Rollenklärung	Muster statt Einzelfall bearbeiten
direkte Klärung noch möglich	moderiertes Konfliktgespräch	Arbeitsvereinbarung herstellen
starke Belastung	Einzelgespräche und Schutzrahmen	Gesprächsfähigkeit prüfen
Lagerbildung im Team	Teamrahmen und Kommunikationsregeln	Flurfunk begrenzen
Mobbing- oder Belästigungshinweise	HR, Beschwerdeweg, Schutzmaßnahmen	Betroffene schützen und Verfahren sichern
Drohung oder Kontrollverlust	Deeskalation und sofortige Grenze	Sicherheit herstellen

Wer die Eskalationslage zunächst einschätzen möchte, findet im Artikel FAQ: Wie erkenne ich als Führungskraft frühzeitig, dass ein Konflikt eskaliert? eine passende Orientierung.

 

Option 1: Den Dauerkonflikt als Muster erkennen

Ein Dauerkonflikt wird häufig unterschätzt, weil jeder einzelne Vorfall für sich genommen klein wirkt. Ein scharfer Kommentar, eine verspätete Rückmeldung, ein angespanntes Meeting oder ein missverständlicher Chat scheinen zunächst nicht dramatisch. Kritisch wird es, wenn diese Ereignisse immer wieder zwischen denselben Personen auftreten und die Zusammenarbeit dauerhaft beeinträchtigen.

Führung sollte deshalb nicht nur fragen: Was ist diesmal passiert? Wichtiger ist: Warum entsteht dieser Konflikt immer wieder? Häufig liegen die Ursachen in unklaren Rollen, widersprüchlichen Zielen, Konkurrenz um Ressourcen, alten Verletzungen, Überlastung, Fairnessfragen oder fehlender Führungsklarheit.

 

Woran ein Dauerkonflikt erkennbar ist

Ein Dauerkonflikt zeigt sich daran, dass einzelne Klärungen keine stabile Veränderung bewirken.

Wenn derselbe Konflikt nach jedem Gespräch nur kurz ruht und dann wiederkehrt, wurde meist nur der Anlass, nicht die Ursache bearbeitet.

• dieselben Vorwürfe tauchen regelmäßig wieder auf
• Absprachen halten nur kurzfristig
• andere Teammitglieder werden hineingezogen
• Führung muss wiederholt vermitteln
• Informationen werden selektiv oder verspätet weitergegeben
• Meetings werden vorsichtiger, gereizter oder unproduktiver

Der Artikel FAQ: Was sind die häufigsten Konfliktursachen in Unternehmen? hilft, sichtbare Auslöser von tieferen Ursachen zu unterscheiden.

 

Option 2: Einzelgespräche führen, bevor gemeinsam geklärt wird

Bei einem Dauerkonflikt sind Einzelgespräche oft sinnvoll, bevor beide Mitarbeitenden gemeinsam an einen Tisch gesetzt werden. Führung kann damit prüfen, ob beide Personen noch gesprächsfähig sind, welche Arbeitsfolgen bestehen, welche Erwartungen realistisch sind und ob Schutzbedarf vorliegt. Einzelgespräche dürfen aber nicht zur heimlichen Parteinahme werden.

Gute Einzelgespräche klären Fakten, Wahrnehmungen, Arbeitswirkung und Bereitschaft zur Veränderung. Sie sollten nicht dazu dienen, eine Seite emotional aufzurüsten oder verdeckt über die andere Person zu urteilen.

 

Gute Frage im Einzelgespräch	Zweck
Was ist konkret passiert?	Fakten von Deutungen trennen
Welche Wirkung hat der Konflikt auf Ihre Arbeit?	Arbeitsbezug herstellen
Welche wiederkehrenden Muster sehen Sie?	Dauerdynamik erkennen
Was wäre ein realistisches Ziel für die Zusammenarbeit?	Erwartungen begrenzen
Was brauchen Sie, damit ein Gespräch möglich ist?	Sicherheit und Rahmen prüfen

Für die Vorbereitung gemeinsamer Gespräche passt ergänzend der Artikel FAQ: Wie bereite ich ein Konfliktgespräch mit zwei Mitarbeitenden professionell vor?.

 

Option 3: Den Konflikt auf Arbeitsfähigkeit zurückführen

Dauerkonflikte werden oft persönlich erzählt: „Mit ihr kann man nicht arbeiten“, „Er blockiert immer“, „Die Person ist einfach schwierig“. Führung sollte diese Erzählungen ernst nehmen, aber konsequent auf Arbeitsfähigkeit zurückführen. Entscheidend ist nicht, ob zwei Menschen sich mögen. Entscheidend ist, welche Zusammenarbeit für die Arbeit notwendig ist.

 

Führungsfragen zur Arbeitsfähigkeit

Die Rückführung auf Arbeitsfähigkeit verhindert, dass Führung in private oder moralische Schuldfragen gezogen wird.

Führung entscheidet nicht über Sympathie, sondern über Mindeststandards professioneller Zusammenarbeit.

• Welche Übergaben müssen funktionieren?
• Welche Informationen müssen zuverlässig fließen?
• Welche Entscheidungen müssen getroffen werden?
• Welche Tonalität ist im Arbeitskontext erforderlich?
• Welche Aufgaben können nicht dauerhaft blockiert bleiben?
• Welche Mindestkooperation ist unverzichtbar?

Der Artikel FAQ: Was darf eine Führungskraft in einem Konflikt entscheiden – und was nicht? vertieft diese Grenze zwischen Arbeitsrahmen und persönlicher Bewertung.

 

Option 4: Ein moderiertes Konfliktgespräch durchführen

Wenn beide Mitarbeitenden grundsätzlich gesprächsfähig sind, kann ein moderiertes Konfliktgespräch sinnvoll sein. Es sollte aber nicht als offene Aussprache ohne Struktur stattfinden. Ein Dauerkonflikt braucht einen klaren Rahmen: Ziel, Regeln, Zeit, Sichtweisen, gemeinsames Muster, Arbeitswirkung, Vereinbarung und Follow-up.

Führung sollte das Gespräch nicht mit der Erwartung führen, dass beide Personen danach befreundet sind. Ziel ist eine tragfähige Arbeitsvereinbarung. Dazu gehören konkrete Regeln für Information, Rückmeldung, Kritik, Übergabe, Zuständigkeit und Eskalation.

 

Phase	Führungsaufgabe	Ergebnis
Rahmen	Ziel, Rolle und Regeln benennen	Sicherheit und Orientierung
Sichtweisen	beide Perspektiven strukturiert hören	konkrete Beispiele statt Pauschalurteile
Muster	Wiederholungen sichtbar machen	gemeinsames Problemverständnis
Arbeitsbezug	Folgen für Team, Qualität, Kunden oder Projekte klären	Fokus auf Zusammenarbeit
Vereinbarung	konkrete Regeln festhalten	prüfbare Arbeitsabsprachen
Follow-up	Termin und Prüfkriterien setzen	Verbindlichkeit

Für diese Gesprächsstruktur eignet sich die Inhouse Schulung Konfliktmanagement in der Teamführung.

 

Option 5: Klare Verhaltens- und Kommunikationsregeln festlegen

Wenn ein Dauerkonflikt immer wieder über Tonalität, Unterbrechungen, fehlende Rückmeldungen oder indirekte Kommunikation eskaliert, braucht es konkrete Regeln. Allgemeine Appelle wie „Bitte seid professionell“ reichen selten aus. Führung sollte beobachtbares Verhalten beschreiben und klare Erwartungen formulieren.

 

Beispiele für konkrete Führungsvereinbarungen

Konkrete Regeln sind wirksamer als allgemeine Ermahnungen, weil sie überprüfbar sind.

Eine gute Vereinbarung beschreibt nicht, wie jemand sein soll, sondern welches Verhalten im Arbeitskontext erwartet wird.

• Kritische Punkte werden nicht im Gruppenchat, sondern im wöchentlichen Abstimmungstermin geklärt.
• Übergaben erfolgen schriftlich bis Mittwoch 12 Uhr.
• Persönliche Bewertungen wie „typisch“ oder „immer“ werden im Meeting gestoppt.
• Bei Unklarheiten wird zuerst direkt nachgefragt, bevor Dritte einbezogen werden.
• Konfliktpunkte werden mit Situation, Wirkung und gewünschter Änderung formuliert.

Wenn Kritik häufig persönlich wirkt, ist die Inhouse Schulung Feedback-Kultur eine passende Ergänzung.

 

Option 6: Rollen, Schnittstellen oder Aufgaben neu ordnen

Manche Dauerkonflikte entstehen nicht primär durch Persönlichkeit, sondern durch schlechte Arbeitsorganisation. Wenn zwei Mitarbeitende dauerhaft um Zuständigkeiten, Prioritäten oder Entscheidungsspielräume ringen, kann Führung die Struktur verändern. Das kann bedeuten: Zuständigkeiten präzisieren, Schnittstellen neu regeln, Entscheidungsrechte klären oder Aufgaben anders verteilen.

Wichtig ist: Eine organisatorische Anpassung sollte nicht als Strafe erscheinen. Sie sollte als Arbeitsentscheidung begründet werden: Was braucht das Team, damit Qualität, Geschwindigkeit, Kundenkontakt und Zusammenarbeit wieder funktionieren?

 

Problem	Strukturelle Option	Begründung
unklare Zuständigkeit	RACI-ähnliche Rollenklärung	Wer entscheidet, wer liefert, wer prüft?
wiederholte Übergabefehler	feste Übergabezeit und Format	Weniger Interpretationsspielraum
gegenseitige Kontrolle	Entscheidungsrechte trennen	Verantwortung wird klarer
ständiger Prioritätenstreit	Führung legt Priorisierungskriterien fest	Konflikt wird nicht bei Mitarbeitenden abgeladen

Wenn strukturelle Konfliktursachen im Vordergrund stehen, sollte Führung nicht nur Gesprächstechnik trainieren, sondern Arbeitsorganisation und Rollenklärung mitdenken.

 

Option 7: HR, Betriebsrat oder weitere Stellen einbeziehen

Bei Dauerkonflikten sollte Führung nicht zu spät Unterstützung holen. HR kann helfen, wenn Vereinbarungen wiederholt nicht eingehalten werden, formale Schritte geprüft werden müssen, Beschwerden vorliegen oder der Konflikt die Arbeitsfähigkeit stark beeinträchtigt. In Unternehmen mit Betriebsrat können je nach Maßnahme Beteiligungsrechte relevant sein.

Auch Arbeitsschutz, Datenschutz, Gleichstellungs- oder Beschwerdestellen können je nach Lage wichtig werden. Besonders bei Diskriminierungs-, Belästigungs-, Mobbing- oder Drohhinweisen darf Führung den Konflikt nicht nur als privates Problem zwischen zwei Personen behandeln.

 

Wann Unterstützung sinnvoll ist

Unterstützung sollte nicht erst dann kommen, wenn der Konflikt vollständig eskaliert ist.

Professionelle Führung erkennt, wann sie selbst moderieren kann – und wann Schutz, Verfahren oder externe Expertise erforderlich werden.

• Der Konflikt wiederholt sich trotz mehrerer Gespräche.
• Eine Person berichtet von Angst, Ausgrenzung oder Bloßstellung.
• Es gibt Hinweise auf Diskriminierung oder Belästigung.
• Arbeitsfähigkeit, Gesundheit oder Kundenkontakt leiden deutlich.
• Formale Personalmaßnahmen könnten notwendig werden.
• Führung ist selbst Teil des Konflikts oder befangen.

Die Antidiskriminierungsstelle des Bundes beschreibt Pflichten von Arbeitgebern im Umgang mit Diskriminierung und Belästigung am Arbeitsplatz. Bei solchen Hinweisen braucht es klare Zuständigkeiten und Schutzwege.

 

Option 8: Schutzmaßnahmen prüfen statt Aussprache erzwingen

Ein Dauerkonflikt ist nicht immer ein Konflikt auf Augenhöhe. Wenn eine Person eingeschüchtert, ausgegrenzt, wiederholt bloßgestellt oder belästigt wird, ist eine gemeinsame Aussprache nicht automatisch die richtige Lösung. Dann kann sie sogar zusätzlichen Druck erzeugen.

Die DGUV ordnet Gewalt und Mobbing in der Arbeitswelt als Präventionsthema ein. Die BAuA nennt häufige oder schwere Konflikte, verbale Aggressionen, destruktives Verhalten, Herabwürdigung, Bloßstellen, soziale Ausgrenzung, Diskriminierung, Mobbing und Belästigung als relevante Belastungs- und Gefährdungsfaktoren. Solche Hinweise verlangen Schutz, Dokumentation und passende Zuständigkeiten.

 

Schutzrelevantes Signal	Nicht ausreichend	Bessere Führungsoption
eine Person hat Angst vor dem Gespräch	gemeinsame Aussprache erzwingen	Einzelklärung und Schutzrahmen prüfen
wiederholte Bloßstellung	als rauen Ton relativieren	Verhalten stoppen und dokumentieren
gezielte Ausgrenzung	Team soll es selbst lösen	HR, Schutz- und Mobbingprüfung
Belästigungshinweis	informelle Versöhnung suchen	Beschwerdeweg und Schutzmaßnahmen prüfen

Bei wiederholter Herabwürdigung, Ausgrenzung oder Mobbinghinweisen sind die Rubrik Anti-Mobbing und die Inhouse Schulung Mobbing am Arbeitsplatz passend.

 

Option 9: Dokumentation und Follow-up verbindlich machen

Dauerkonflikte verschwinden selten nach einem einzigen Gespräch. Deshalb braucht jede Intervention eine sachliche Dokumentation und ein Follow-up. Dokumentiert werden sollten nicht private Bewertungen, sondern konkrete Vereinbarungen: Wer macht was bis wann? Welche Kommunikationsregel gilt? Woran wird gemessen, ob es besser läuft? Wann wird überprüft?

Ohne Follow-up fallen Teams schnell in alte Muster zurück. Mit Follow-up wird deutlich: Die Führungskraft nimmt den Konflikt ernst, prüft Entwicklung und lässt Vereinbarungen nicht folgenlos verpuffen.

 

Was nach einer Intervention festgehalten werden sollte

Eine gute Ergebnisnotiz ist knapp, sachlich und arbeitsbezogen.

Dokumentiert wird nicht, wer „schwierig“ ist, sondern welche Vereinbarung gilt und wie ihre Umsetzung geprüft wird.

• Anlass und Ziel des Gesprächs
• konkrete Arbeitsvereinbarungen
• Kommunikations- und Übergaberegeln
• Verantwortlichkeiten und Fristen
• Schutz- oder Grenzentscheidungen
• Follow-up-Termin
• Eskalationsweg bei erneuter Verletzung

Der Artikel FAQ: Wie dokumentiere ich Konflikte im Team rechtssicher und nachvollziehbar? vertieft diesen Punkt.

 

Option 10: Wenn Trennung der Zusammenarbeit notwendig wird

Manchmal lässt sich ein Dauerkonflikt trotz Gesprächen, Vereinbarungen, Rollenklärung und Unterstützung nicht ausreichend stabilisieren. Dann kann es notwendig werden, die Zusammenarbeit organisatorisch zu verändern. Das kann eine andere Aufgabenverteilung, veränderte Schnittstellen, neue Berichtslinien oder in formalen Fällen auch eine personalbezogene Maßnahme sein.

Solche Schritte sollten nicht impulsiv, strafend oder ohne Zuständigkeit erfolgen. Sie müssen arbeitsbezogen begründet, mit HR abgestimmt und gegebenenfalls mitbestimmungs- oder verfahrensrechtlich geprüft werden. Führung sollte deutlich machen: Es geht nicht um persönliche Abwertung, sondern um die Wiederherstellung von Arbeitsfähigkeit.

 

Vor Trennung prüfen	Warum wichtig?
Wurden Ursachen und Rollen geklärt?	Sonst wird ein Strukturproblem nur verschoben.
Gab es verbindliche Vereinbarungen?	Ohne klare Erwartungen ist Trennung schwer begründbar.
Wurde HR einbezogen?	Formale Schritte brauchen Zuständigkeit.
Gibt es Schutz- oder Beschwerdethemen?	Dann darf Trennung nicht als stille Problementsorgung wirken.
Welche Teamwirkung entsteht?	Andere Mitarbeitende beobachten Fairness und Konsequenz.

 

BARO-DAUERKONFLIKT-CHECK: Zehn Fragen für Führungskräfte

Der BARO-DAUERKONFLIKT-CHECK hilft Führungskräften, Dauerkonflikte nicht zu verharmlosen und nicht vorschnell zu eskalieren. Er ordnet die Handlungsoptionen nach Ursache, Gesprächsfähigkeit, Arbeitswirkung, Schutzbedarf und Verbindlichkeit.

 

Zehn Prüffragen vor der nächsten Führungsintervention

Je mehr Fragen kritisch beantwortet werden, desto eher braucht der Dauerkonflikt eine strukturierte Führungsentscheidung.

Der Check verhindert, dass Führung immer wieder dasselbe Gespräch führt, ohne das zugrunde liegende Muster zu verändern.

• Wiederholung: Tritt der Konflikt trotz Gesprächen erneut auf?
• Ursache: Liegt das Problem in Rollen, Zielen, Belastung, Fairness oder Verhalten?
• Arbeitswirkung: Leiden Qualität, Tempo, Kundenkontakt oder Teamklima?
• Direktheit: Sprechen die Beteiligten noch miteinander oder nur übereinander?
• Schutz: Gibt es Angst, Bloßstellung, Ausgrenzung, Drohung oder Mobbinghinweise?
• Führungsrolle: Muss Führung moderieren, entscheiden, schützen oder HR einbeziehen?
• Vereinbarung: Gibt es konkrete Regeln für Zusammenarbeit?
• Dokumentation: Sind Gespräche und Vereinbarungen nachvollziehbar festgehalten?
• Follow-up: Wurde überprüft, ob sich das Verhalten verändert?
• Struktur: Muss die Zusammenarbeit organisatorisch neu geordnet werden?

 

Welche Inhouse-Schulung hilft bei Dauerkonflikten zwischen Mitarbeitenden?

Die passende Weiterbildung hängt davon ab, welche Dynamik im Vordergrund steht. Bei Dauerkonflikten brauchen Führungskräfte meist keine allgemeine Motivation, sondern konkrete Sicherheit in Diagnose, Gesprächsführung, Grenzsetzung, Dokumentation, HR-Einbindung und Transfer.

 

Handlungsbedarf	Passendes Format	Interner Link
Führung soll Dauerkonflikte strukturieren und entscheiden.	Konfliktmanagement in der Teamführung	Konfliktmanagement in der Teamführung
Teams brauchen Grundmethoden zur Konfliktklärung.	Konfliktmanagement	Inhouse Schulung Konfliktmanagement
Kritik und Rückmeldung eskalieren regelmäßig.	Feedback-Kultur	Inhouse Schulung Feedback-Kultur
Belastung, Grenzen und Erwartungsdruck treiben den Konflikt.	Nein sagen und Grenzen setzen	Inhouse Schulung „Nein sagen“
Ausgrenzung, Herabwürdigung oder Mobbinghinweise bestehen.	Anti-Mobbing	Inhouse Schulung Mobbing am Arbeitsplatz
Drohungen, aggressive Sprache oder Kontrollverlust treten auf.	Deeskalation	Inhouse Schulung Deeskalation

 

Fachquellen und weiterführende Orientierung

Die fachliche Einordnung dieses Artikels stützt sich auf Quellen zu sozialen Beziehungen, psychischer Belastung, Arbeitsschutz, Gewalt- und Mobbingprävention sowie Diskriminierungs- und Belästigungsschutz am Arbeitsplatz.

• BAuA: Soziale Beziehungen, Konflikte und destruktives Verhalten am Arbeitsplatz
• BAuA: Soziale Beziehungen und Mobbing als sozialer Stressfaktor
• BMAS: Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz
• DGUV: Gewalt und Belästigung in der Arbeitswelt – Prävention
• Antidiskriminierungsstelle des Bundes: Pflichten von Arbeitgebern

 

Zusammenfassung: Dauerkonflikte brauchen klare Führung statt wiederholter Appelle

Bei einem Dauerkonflikt zwischen zwei Mitarbeitenden hat die Führungskraft mehrere Handlungsoptionen: Muster erkennen, Einzelgespräche führen, Arbeitsfähigkeit fokussieren, moderiertes Konfliktgespräch ansetzen, Verhaltensregeln festlegen, Rollen oder Schnittstellen klären, HR einbeziehen, Schutzmaßnahmen prüfen, Dokumentation sichern und gegebenenfalls organisatorische Trennung der Zusammenarbeit vorbereiten.

Entscheidend ist, den Konflikt nicht immer wieder mit denselben Appellen zu behandeln. Führung sollte prüfen, ob der Konflikt noch klärungsfähig, bereits belastend oder schutzrelevant ist. Erst daraus ergibt sich die passende Intervention. Dauerkonflikte brauchen Verbindlichkeit, Follow-up und manchmal klare Grenzen – nicht nur die Hoffnung, dass sich die Beteiligten irgendwann selbst einigen.

 

English Summary

 

Warum dieser FAQ-Artikel zum Konflikt-Cluster der Bildungsakademie passt

Dieser FAQ-Artikel stärkt das Cluster „Konflikte im Job lösen“, weil er eine typische Führungsrealität behandelt: Zwei Mitarbeitende geraten immer wieder aneinander, und einfache Gespräche reichen nicht mehr aus. Der Artikel verbindet Konfliktmanagement, Führung, Feedbackkultur, Anti-Mobbing, Deeskalation, Dokumentation, HR-Einbindung und Arbeitsorganisation.

Die Bildungsakademie am Rosental ist besonders passend, wenn Führungskräfte Dauerkonflikte nicht länger improvisiert bearbeiten, sondern strukturiert steuern möchten. Im Training können konkrete Ergebnisse entstehen: Dauerkonflikt-Check, Gesprächsleitfäden, Arbeitsvereinbarungen, Eskalationswege, Dokumentationslogik, Deeskalationssätze und Transferaufgaben für den Führungsalltag.

 

FAQ: Dauerkonflikt zwischen zwei Mitarbeitenden: Welche Handlungsoptionen hat die Führungskraft?

 

Welche Handlungsoptionen hat eine Führungskraft bei einem Dauerkonflikt zwischen zwei Mitarbeitenden?

Eine Führungskraft kann Ursachen analysieren, Einzelgespräche führen, ein moderiertes Konfliktgespräch ansetzen, Arbeitsvereinbarungen treffen, Rollen klären, HR einbeziehen oder Schutzmaßnahmen prüfen.

Die passende Option hängt davon ab, ob der Konflikt noch klärungsfähig, bereits belastend oder schutzrelevant ist.

 

Wann ist ein Konflikt ein Dauerkonflikt?

Ein Konflikt wird zum Dauerkonflikt, wenn dieselben Spannungen trotz Gesprächen immer wiederkehren und die Zusammenarbeit dauerhaft beeinträchtigen.

Typisch sind wiederkehrende Vorwürfe, Flurfunk, Informationsblockaden, Führungszeitverlust und sinkende Arbeitsqualität.

 

Sollte Führung zuerst Einzelgespräche führen?

Einzelgespräche sind sinnvoll, wenn Führung Gesprächsfähigkeit, Erwartungen, Arbeitswirkung, Schutzbedarf und die Sichtweisen beider Mitarbeitenden prüfen muss.

Sie dürfen aber nicht zur verdeckten Parteinahme oder Vorentscheidung werden.

 

Wann ist ein gemeinsames Konfliktgespräch sinnvoll?

Ein gemeinsames Gespräch ist sinnvoll, wenn beide Mitarbeitenden grundsätzlich gesprächsbereit sind und keine akute Bedrohung, Angst oder Mobbinghinweise bestehen.

Das Gespräch braucht klare Regeln, Arbeitsbezug, Vereinbarungen und einen verbindlichen Folgetermin.

 

Was sollte Führung bei einem Dauerkonflikt entscheiden?

Führung sollte entscheiden, welche Mindeststandards professioneller Zusammenarbeit gelten: Kommunikation, Übergaben, Zuständigkeiten, Kritikregeln, Grenzen und Eskalationswege.

Sie muss nicht über Sympathie entscheiden, sondern über Arbeitsfähigkeit.

 

Wann sollte HR einbezogen werden?

HR sollte einbezogen werden, wenn Vereinbarungen wiederholt scheitern, formale Schritte nötig werden oder Hinweise auf Mobbing, Belästigung, Diskriminierung oder Drohungen bestehen.

Auch eigene Befangenheit der Führungskraft kann ein Grund sein, Unterstützung einzubeziehen.

 

Wann darf keine gemeinsame Aussprache erzwungen werden?

Eine gemeinsame Aussprache sollte nicht erzwungen werden, wenn eine Person Angst hat, eingeschüchtert wird oder Hinweise auf Ausgrenzung, Belästigung, Drohung oder Mobbing bestehen.

Dann braucht es zuerst Schutz, Einzelklärung, Dokumentation und zuständige Stellen.

 

Wie hilft der BARO-DAUERKONFLIKT-CHECK?

Der BARO-DAUERKONFLIKT-CHECK prüft Wiederholung, Ursache, Arbeitswirkung, Gesprächsfähigkeit, Schutzbedarf, Führungsrolle, Vereinbarung, Dokumentation und Strukturbedarf.

Er hilft, nicht immer wieder dasselbe Gespräch zu führen, sondern die passende Führungsintervention zu wählen.

 

Wann kann eine organisatorische Trennung sinnvoll sein?

Eine organisatorische Trennung kann sinnvoll sein, wenn Gespräche, Rollenklärung, Vereinbarungen und Unterstützung keine ausreichende Arbeitsfähigkeit herstellen.

Sie sollte arbeitsbezogen begründet, mit HR abgestimmt und nicht als impulsive Strafmaßnahme umgesetzt werden.

 

Welche Inhouse-Schulung hilft bei Dauerkonflikten?

Geeignet ist vor allem eine Inhouse-Schulung zu Konfliktmanagement in der Teamführung, ergänzt je nach Lage durch Feedbackkultur, Anti-Mobbing oder Deeskalation.

Die passende Schulung hängt davon ab, ob Gesprächsführung, Schutzbedarf, Teamdynamik oder akute Eskalation im Vordergrund steht.

 

Unser maßgeschneidertes Inhouse-Seminar für Sie!

Wählen Sie bei Ihrer Anfrage gern zwischen einem a) Inhouse-Präsenz-Seminar an Ihrem Standort, b) einem Inhouse-Online-Workshop mit Ihrem Team oder c) einem Inhouse-Präsenz-Kurs direkt an der Akademie – das Inhouse-Training gern auch in Kombination mit Teambuilding-Aktionen.

 

Ähnliche Artikel:

• FAQ: Wie verhalte ich mich als Führungskraft, wenn ich selbst Teil des Konflikts bin?
• FAQ: Was darf eine Führungskraft in einem Konflikt entscheiden – und was nicht?
• FAQ: Wann ist ein Konflikt im Team noch normal – und wann wird er zum Problem?
• FAQ: Was ist der Unterschied zwischen Konfliktgespräch und Mediation?
• FAQ: Wie bereite ich ein Konfliktgespräch mit zwei Mitarbeitenden professionell vor?
• FAQ: Wie erkenne ich als Führungskraft frühzeitig, dass ein Konflikt eskaliert?