Nicht jeder Konflikt im Job braucht einen externen Mediator – aber jeder Konflikt, der zu lange ignoriert wird, verlässt irgendwann den Bereich, in dem er noch mit einem klärenden Gespräch zu lösen ist. Das neunstufige Eskalationsmodell des Konfliktforschers Friedrich Glasl liefert dafür eine verlässliche Landkarte: In den ersten drei Stufen reicht oft ein offenes Gespräch unter vier Augen. Ab Stufe 4 bilden sich Lager, ab Stufe 5 geht es um Image statt Inhalt – und spätestens hier sollte eine neutrale externe Person eingebunden werden. Wer als Führungskraft die Stufe eines Konflikts richtig einschätzt, verhindert, dass aus einer Meinungsverschiedenheit ein Fall für die Personalabteilung oder das Arbeitsgericht wird.

Das Wichtigste in Kürze

• Konflikte in den Glasl-Stufen 1 bis 3 lassen sich in der Regel mit einem klärenden Gespräch intern lösen.
• Ab Stufe 4 bildet sich Lagerdenken – hier sollte spätestens eine neutrale Moderation eingebunden werden.
• Ab Stufe 5 steht Gesichtsverlust im Vordergrund, sachliche Klärung ohne externe Unterstützung gelingt kaum noch.
• Ab Stufe 7 reicht Mediation oft nicht mehr aus, es braucht einen Machteingriff durch Geschäftsführung oder HR.
• Der BARO-KONFLIKT-CHECK hilft Führungskräften, die Eskalationsstufe realistisch statt beschönigend einzuschätzen.
• Je später ein Konflikt bearbeitet wird, desto höher sind die wirtschaftlichen Folgekosten durch Fehlzeiten, sinkende Produktivität und Fluktuation.

Unser maßgeschneidertes Inhouse-Seminar zu diesem Thema

Die Bildungsakademie am Rosental unterstützt Teams, Führungskräfte und Organisationen dabei, Konflikte nicht vorschnell zu personalisieren, sondern systematisch zu analysieren und zu lösen. Im Mittelpunkt stehen Konfliktdiagnose, Rollenklärung, Gesprächsführung, Eskalationsprävention, Grenzsetzung und der Transfer in konkrete Arbeitssituationen. Passend zu diesem Artikel bieten wir auch die Inhouse Schulung „Eskalationsstufen erkennen und gezielt gegensteuern“ an.

Das Training kann als eintägiges Inhouse-Seminar, als zweitägiges Intensivformat mit Fallarbeit oder als modularer Entwicklungsprozess umgesetzt werden. Ausgangspunkt sind die tatsächlichen Konfliktsituationen, Schnittstellen, Führungsfragen und Kommunikationsmuster der jeweiligen Organisation.

Warum die Eskalationsstufe wichtiger ist als der Streitgegenstand

Die meisten Führungskräfte fragen bei einem schwelenden Teamkonflikt zuerst: „Worum geht es eigentlich?“ Aus Sicht der Konfliktforschung ist das die zweitwichtigste Frage. Die erste lautet: „Auf welcher Eskalationsstufe befinden sich die Beteiligten?“ Der gleiche Streitpunkt – etwa eine unklare Zuständigkeit, eine als unfair empfundene Beförderungsentscheidung oder ein empfundener Vertrauensbruch – kann auf Stufe 1 in einem zwanzigminütigen Gespräch geklärt sein und auf Stufe 6 selbst eine erfahrene Führungskraft überfordern. Nicht das Thema entscheidet über den Lösungsweg, sondern der Grad der Eskalation. Einen guten Überblick, warum Reibung im Team an sich noch kein Problem ist, gibt auch unser Beitrag Konflikte im Job verstehen.

Diese Unterscheidung ist in der Praxis deshalb so wichtig, weil viele Führungskräfte intuitiv das Gegenteil tun: Sie versuchen, den Streitgegenstand zu lösen, ohne die Eskalationsdynamik zu berücksichtigen. Das führt bei eskalierten Konflikten regelmäßig dazu, dass sachlich richtige Lösungsvorschläge von den Beteiligten abgelehnt werden – nicht weil der Vorschlag falsch wäre, sondern weil auf der jeweiligen Eskalationsstufe eine sachliche Lösung emotional gar nicht mehr angenommen werden kann. Wer diesen Mechanismus versteht, verschwendet weniger Zeit mit gut gemeinten, aber wirkungslosen Vermittlungsversuchen. Einen Überblick über die verschiedenen Konfliktarten, die typischerweise eskalieren, gibt unser Beitrag Die häufigsten Konfliktarten im Unternehmen.

Das 9-Stufen-Modell nach Glasl im Überblick

Friedrich Glasl unterteilt die Eskalation eines Konflikts in drei Phasen zu je drei Stufen. Mit jeder Stufe sinkt die Bereitschaft, eine Lösung zu finden, von der beide Seiten profitieren – und die Mittel, mit denen der Konflikt ausgetragen wird, werden härter. Grundlage ist das Standardwerk „Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater“, das der österreichische Konfliktforscher seit 1980 kontinuierlich weiterentwickelt hat und das laut Fachrezensionen von socialnet.de als wissenschaftliches Standardwerk zur Konfliktdiagnose gilt. Das Modell wurde ursprünglich für zwischenmenschliche und organisationale Konflikte entwickelt und lässt sich sehr direkt auf den Berufsalltag übertragen, da Teams, Abteilungen und Hierarchieebenen strukturell ähnliche Eskalationsmuster zeigen wie andere soziale Systeme.

Phase 1 – Win-Win: Der Konflikt ist noch sachlich lösbar

• Stufe 1 – Verhärtung: Standpunkte verhärten sich gelegentlich, die Beteiligten glauben aber noch, dass Spannungen durch Gespräche aufgelöst werden können. Typisch sind wiederkehrende kleine Reibungspunkte, etwa bei der Aufgabenverteilung oder in Meetings, die aber noch nicht als grundsätzlicher Konflikt wahrgenommen werden.
• Stufe 2 – Debatte und Polemik: Es wird in Schwarz-Weiß-Kategorien gedacht, man will die andere Seite argumentativ „gewinnen“. Erste Verallgemeinerungen („Das ist doch typisch für dich“) tauchen auf, der Ton wird schärfer.
• Stufe 3 – Taten statt Worte: Gespräche werden abgebrochen, Handlungen ersetzen Kommunikation, Empathie schwindet. Informationen werden gezielt zurückgehalten, Absprachen werden bewusst nicht eingehalten.

In dieser Phase reicht in aller Regel ein internes, gut moderiertes Klärungsgespräch – geführt von der Führungskraft selbst oder einer neutralen Kollegin bzw. einem neutralen Kollegen aus dem Team. Entscheidend ist, dass das Gespräch zeitnah stattfindet: Je länger eine Stufe-1- oder Stufe-2-Situation unbearbeitet bleibt, desto wahrscheinlicher rutscht sie in Phase 2.

Phase 2 – Win-Lose: Externe Unterstützung wird notwendig

• Stufe 4 – Koalitionen: Die Beteiligten suchen sich Verbündete, aus dem Konflikt zwischen zwei Personen wird ein Konflikt zwischen Lagern. Kolleginnen und Kollegen werden implizit oder explizit aufgefordert, Position zu beziehen.
• Stufe 5 – Gesichtsverlust: Es geht nicht mehr um die Sache, sondern um Image und Ansehen. Die Gegenseite wird öffentlich diskreditiert, häufig auch vor Vorgesetzten oder in größeren Teamrunden.
• Stufe 6 – Drohstrategien: Drohungen und Gegendrohungen bestimmen die Kommunikation, das Tempo der Eskalation nimmt zu. Ultimaten werden gestellt, teils verbunden mit der Ankündigung arbeitsrechtlicher Schritte.

Ab Stufe 4 sollte spätestens eine neutrale dritte Person moderieren. Ab Stufe 5 ist internes Klären kaum noch erfolgversprechend, weil beide Seiten emotional zu involviert sind, um selbst zu vermitteln – hier wird externe Mediation zur sinnvollen Voraussetzung für eine Lösung. Führungskräfte, die in dieser Phase weiterhin allein vermitteln wollen, laufen Gefahr, selbst als Partei wahrgenommen zu werden, was ihre Autorität in beiden Lagern untergräbt. Wie ein IT-Dienstleister in Köln genau in dieser Phase gegensteuerte, zeigt die Case Study Konfliktkompetenz in agilen Projekten.

Phase 3 – Lose-Lose: Nur noch mit externem Machteingriff steuerbar

• Stufe 7 – Begrenzte Vernichtungsschläge: Der Gegenseite wird bewusst geschadet, auch wenn man selbst dabei Verluste in Kauf nimmt. Sabotage von Projekten oder gezieltes Zurückhalten kritischer Informationen sind typische Ausprägungen.
• Stufe 8 – Zersplitterung: Es wird versucht, die Existenzgrundlage der Gegenseite anzugreifen, etwa durch gezielte Rufschädigung, Mobbing oder Versuche, die andere Person aus dem Unternehmen zu drängen.
• Stufe 9 – Gemeinsam in den Abgrund: Der eigene Schaden wird in Kauf genommen, solange die Gegenseite mindestens genauso stark geschädigt wird. In Unternehmen äußert sich das etwa in Kündigungen, öffentlich gemachten internen Konflikten oder rechtlichen Auseinandersetzungen, die beiden Seiten massiv schaden.

In dieser Phase reicht klassische Mediation häufig nicht mehr aus. Es braucht oft einen Machteingriff – etwa durch die Geschäftsführung, HR mit arbeitsrechtlichen Mitteln oder in Extremfällen externe rechtliche Beratung – begleitet von professioneller Konfliktberatung. Ziel ist an diesem Punkt oft nicht mehr die vollständige Wiederherstellung der Zusammenarbeit, sondern die geordnete Trennung der Konfliktparteien mit möglichst geringem Schaden für die Organisation.

Praxisbeispiel: Vom kleinen Reibungspunkt zur eskalierten Konfliktdynamik

Ein Beispiel aus dem Projektalltag verdeutlicht, wie schnell eine Eskalationsdynamik entstehen kann. Zwei Teamleitungen sind sich uneinig, wer die Verantwortung für eine gemeinsame Schnittstelle trägt. Zunächst wird das Thema in einem Jour fixe angesprochen (Stufe 1). Als keine Einigung erzielt wird, beginnen beide Seiten, in E-Mails mit Verteiler an Vorgesetzte zu argumentieren, statt das Gespräch direkt fortzusetzen (Stufe 2). Nach einigen Wochen zieht eine Teamleitung eigenmächtig Ressourcen aus dem gemeinsamen Projekt ab, ohne dies anzukündigen (Stufe 3).

Bleibt dieser Konflikt an dieser Stelle unbearbeitet, ist der nächste Schritt vorhersehbar: Teammitglieder werden gebeten, „loyal“ zu ihrer jeweiligen Führungskraft zu sein (Stufe 4), und spätestens in der nächsten Abteilungsrunde fällt der Satz „Person X hat schon immer die Zusammenarbeit sabotiert“ (Stufe 5). Genau an diesem Punkt hätte ein rechtzeitiges, extern moderiertes Klärungsgespräch auf Stufe 1 oder 2 den gesamten weiteren Verlauf verhindern können. Wie praxisnah das gelingen kann, zeigt auch die Case Study eines Industriekonzerns aus Kiel, der seinen Betriebsrat gezielt für solche Situationen schulte.

Übersicht: Eskalationsstufen, Anzeichen und passende Handlungsebene

Der BARO-KONFLIKT-CHECK: Eskalationsstufe realistisch einschätzen

Ein häufiger Fehler von Führungskräften: Sie unterschätzen die Eskalationsstufe eines Konflikts, weil sie selbst nicht direkt beteiligt sind und die Situation sachlicher wahrnehmen, als sie tatsächlich ist. Der BARO-KONFLIKT-CHECK ist eine strukturierte Selbsteinschätzung mit sechs Leitfragen, die BARO in Seminaren zum Konfliktmanagement einsetzt, um die Eskalationsstufe eines Teamkonflikts objektiver zu bestimmen, bevor über den weiteren Umgang entschieden wird:

1. Sprechen die Beteiligten noch direkt miteinander oder nur noch über Dritte?
2. Geht es inhaltlich noch um die Sache oder bereits um Personen?
3. Gibt es bereits Lagerbildung im Team?
4. Wurden bereits Drohungen ausgesprochen oder Fakten geschaffen, die schwer rückgängig zu machen sind?
5. Wird eigenes Vermitteln von einer der Parteien als parteiisch wahrgenommen?
6. Ist bereits ein wirtschaftlicher, gesundheitlicher oder reputativer Schaden entstanden?

Werden zwei oder mehr dieser Fragen mit Ja beantwortet, ist das ein deutliches Signal, dass eine interne Klärung allein nicht mehr ausreicht. Der Check lässt sich sowohl von Führungskräften als Selbsteinschätzung nutzen als auch im Rahmen einer HR-Erstberatung, um vor einer Entscheidung über Mediation oder disziplinarische Schritte eine gemeinsame Einschätzung der Lage zu gewinnen. Für HR-Verantwortliche, die diese Struktur dauerhaft im Unternehmen verankern wollen, bieten wir außerdem die Schulung Konfliktmanagement für HR an.

Typische Fehler von Führungskräften im Umgang mit eskalierenden Konflikten

In der Praxis zeigen sich immer wieder dieselben Muster, die eine Eskalation eher beschleunigen als bremsen:

• Aussitzen statt Ansprechen: In der Hoffnung, der Konflikt löse sich von selbst, wird das klärende Gespräch immer wieder verschoben – meist bis zu dem Punkt, an dem eine interne Lösung nicht mehr möglich ist. Wie sich das in interkulturell zusammengesetzten Teams zusätzlich verschärfen kann, beschreibt die Schulung Interkulturelle Konflikte im Job.
• Vorschnelle inhaltliche Lösung: Es wird versucht, eine sachliche Lösung für den Streitgegenstand zu finden, ohne die zugrunde liegende Eskalationsdynamik zu berücksichtigen. Die Lösung scheitert an der emotionalen Lage, nicht an ihrer inhaltlichen Qualität.
• Einseitige Parteinahme: Führungskräfte positionieren sich – bewusst oder unbewusst – auf einer Seite, wodurch sie ihre Fähigkeit verlieren, glaubwürdig zu vermitteln. Wer als neutrale Moderation ungeübt ist, findet Grundlagen dazu auch in unseren Kursen zu respektvoller Zusammenarbeit.
• Zu später Einbezug externer Unterstützung: Mediation oder Konfliktberatung werden erst dann angefragt, wenn bereits Stufe 6 oder 7 erreicht ist – obwohl der Erfolg externer Unterstützung mit jeder weiteren Eskalationsstufe deutlich sinkt. Speziell für Projektteams unter Zeitdruck bieten wir dazu die Schulung Konfliktmanagement für Projektteams.
• Fehlende Nachverfolgung: Selbst nach einem erfolgreichen Klärungsgespräch wird oft versäumt, den Verlauf über mehrere Wochen im Blick zu behalten, wodurch schwelende Reste des Konflikts erneut eskalieren können. Auch das Setzen und Einfordern klarer Grenzen gehört hierzu – mehr dazu in unseren Kursen zu Nein sagen & Grenzen setzen sowie in unseren Kursen zu schwierigen Gesprächen & Feedback.

Die Kosten unbearbeiteter Konflikte für Unternehmen

Eskalierte Konflikte sind nicht nur ein Führungs-, sondern auch ein wirtschaftliches Thema. Unbearbeitete Konflikte im Team wirken sich typischerweise auf mehreren Ebenen aus: Sie erhöhen krankheitsbedingte Fehlzeiten – der Psychreport der DAK-Gesundheit verzeichnet für 2024 einen erneuten Höchststand von 342 psychisch bedingten Fehltagen je 100 Beschäftigte, unter anderem als Folge anhaltender Belastung am Arbeitsplatz. Sie senken die Produktivität, da ein erheblicher Teil der Arbeitszeit in Koalitionsbildung, Rechtfertigung und interne Kommunikation über den Konflikt statt in die eigentliche Arbeit fließt: Laut der vielzitierten KPMG-Konfliktkostenstudie wenden Beschäftigte 10 bis 15 Prozent ihrer Arbeitszeit für Konfliktbewältigung auf, bei Führungskräften sind es teils 30 bis 50 Prozent; rund die Hälfte der untersuchten Unternehmen verlor dadurch mindestens 50.000 Euro jährlich allein durch verschleppte Projekte. Und sie erhöhen die Fluktuation, weil insbesondere Leistungsträgerinnen und Leistungsträger ein konfliktbelastetes Umfeld häufig eher verlassen als aktiv mitzugestalten versuchen. Je später ein Konflikt bearbeitet wird, desto höher fallen diese Folgekosten aus – ein zentrales Argument dafür, bereits auf Stufe 3 oder 4 aktiv zu werden, statt bis zur offenen Eskalation zu warten. Wie sich das auch in Veränderungsprozessen zeigt, in denen Konflikte besonders leicht eskalieren, beschreibt die Schulung Konflikte in Veränderungsprozessen professionell begleiten.

FAQ

English Summary

Not every workplace conflict needs an external mediator – but any conflict left unaddressed for too long eventually moves beyond the point where a clarifying conversation can still resolve it. Conflict researcher Friedrich Glasl’s nine-stage escalation model offers a reliable map: in the first three stages, an open one-on-one conversation is usually enough. From stage 4 onward, coalitions start to form; from stage 5, the conflict becomes about image rather than substance, and a neutral external party should be brought in. From stage 7 onward, mediation alone is often no longer sufficient, and a power intervention by senior management or HR becomes necessary. BARO’s self-assessment tool, the BARO-KONFLIKT-CHECK, helps managers judge a conflict’s escalation stage realistically rather than optimistically, using six diagnostic questions.