Diese Fallstudie aus der Praxis der Bildungsakademie (Case Study) zeigt, wie eine international tätige Hilfsorganisation in Genf Mitarbeitende darauf vorbereitete, interkulturelle Konfliktsituationen differenzierter zu analysieren: nicht vorschnell über Herkunft oder Nationalität, sondern über konkrete Situation, Rolle, Machtverhältnisse, Sprache und erst danach über mögliche kulturelle Prägungen.
Internationale Hilfsorganisationen arbeiten in einem Umfeld, in dem unterschiedliche berufliche, sprachliche und kulturelle Hintergründe zum Alltag gehören. Gleichzeitig treffen dort Zentrale und Regionalbüros, international entsandte und lokal beschäftigte Mitarbeitende, Fachabteilungen, Geldgeber, Behörden und Partnerorganisationen aufeinander. Konflikte können deshalb auf mehreren Ebenen gleichzeitig entstehen.
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Diese Case Study beschreibt ein Inhouse-Projekt der Bildungsakademie am Rosental mit einer international tätigen humanitären Organisation in Genf. Die Organisation koordinierte Programme aus den Bereichen Gesundheitsversorgung, Ernährungssicherung, Notfalllogistik und Zusammenarbeit mit lokalen Partnerorganisationen. Mitarbeitende der Genfer Zentrale arbeiteten regelmäßig mit Regionalbüros und Projektteams in unterschiedlichen Einsatzregionen zusammen.
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Die Herausforderung bestand nicht darin, dass die Beschäftigten zu wenig Erfahrung mit internationaler Zusammenarbeit hatten. Im Gegenteil: Viele arbeiteten seit Jahren in multinationalen Teams. Gerade dadurch hatten sich jedoch feste Erklärungen entwickelt. Schwierige Reaktionen wurden schnell als „kulturell“ eingeordnet. Direkte Kommunikation galt als typisch für bestimmte Kolleginnen und Kollegen, Zurückhaltung als Eigenschaft anderer Gruppen. Konflikte zwischen Headquarters und Field wurden teilweise ebenfalls kulturell interpretiert.
Der Ausgangspunkt des Trainings lautete deshalb: Unterschiedliche Nationalität beschreibt zunächst nur, wer an einer Situation beteiligt ist. Sie erklärt noch nicht, warum ein Konflikt entstanden ist.
Das Projekt gehört zum BARO-Themenbereich Konflikte im Job professionell lösen. Inhaltlich anschlussfähig sind insbesondere die Kurse zum Konfliktmanagement, die Inhouse-Angebote zu schwierigen Gesprächen und Feedback, die FAQ zu Konflikten im Job und die Case-Study-Übersicht.
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Ein Konflikt zwischen Genf und einem Regionalbüro machte das Problem sichtbar
Ausgangspunkt des Trainings war eine Projektübergabe zwischen der Genfer Zentrale und einem Regionalbüro. Das Headquarters benötigte kurzfristig ergänzende Budget- und Monitoringdaten für einen Bericht an einen institutionellen Geldgeber.
Aus Sicht des Genfer Teams war die Anfrage eindeutig. Es gab eine externe Frist, mehrere Zahlen mussten erläutert und einzelne Projektpositionen nachgeliefert werden. Die Nachricht an das Regionalbüro fiel entsprechend knapp aus.
Im Regionalbüro traf die Anfrage jedoch auf eine völlig andere Arbeitssituation. Das dortige Team bearbeitete gleichzeitig eine operative Lageveränderung, personelle Ausfälle und Abstimmungen mit lokalen Partnern. Die Nachricht aus Genf wurde deshalb nicht als einfache Informationsanforderung gelesen, sondern als zusätzliche Kontrolle.
Die Antwort fiel ebenfalls knapp aus. In Genf wiederum entstand der Eindruck, das Regionalbüro reagiere defensiv und verweigere notwendige Transparenz. Innerhalb weniger Tage hatten beide Seiten plausible Erklärungen für das Verhalten der jeweils anderen entwickelt.
Ein Teil der Beteiligten sah die Ursache in unterschiedlichen Kommunikationskulturen. Andere sprachen von einem klassischen Gegensatz zwischen „Headquarters“ und „Field“.
Die gemeinsame Analyse zeigte jedoch fünf gleichzeitig wirkende Faktoren: Zeitdruck, unterschiedliche Informationsstände, hierarchische Abhängigkeiten, Ressourcenknappheit und verschieden interpretierte Kommunikationssignale. Kultur war damit ein möglicher Einflussfaktor – aber nicht die alleinige Ursache.
Genau diese Differenzierung wurde zum Kern des Trainings.
Warum „Das ist kulturell“ im Workshop keine ausreichende Diagnose war
Zu Beginn sammelten die Teilnehmenden typische Aussagen aus ihrem Arbeitsalltag. Dazu gehörten Formulierungen wie: „Die sagen nie direkt Nein“, „In der Zentrale wollen alle immer alles schriftlich haben“, „Dort wird Hierarchie anders verstanden“, „Die europäischen Kollegen diskutieren jede Entscheidung“ oder „In diesem Land kritisiert man Vorgesetzte nicht offen“.
Solche Beobachtungen können auf reale Unterschiede hinweisen. Sie werden problematisch, wenn aus ihnen stabile Eigenschaften ganzer Gruppen abgeleitet werden.
Im Training wurde deshalb zwischen einer Kulturhypothese und einer kulturellen Zuschreibung unterschieden. Eine Hypothese lautet: „Könnte eine andere Erwartung an Hierarchie oder Direktheit eine Rolle spielen?“ Eine Zuschreibung lautet: „Die Menschen dort sind eben so.“ Nur die erste Form bleibt überprüfbar.
Diese Unterscheidung ist gerade in internationalen Organisationen wichtig. Ein Mensch kann gleichzeitig durch Herkunft, Sprache, Profession, Organisationsrolle, Einsatzgeschichte, Führungsverantwortung, Generation und persönliche Erfahrung geprägt sein.
Auch die International Labour Organization beschreibt Konflikte in vielfältigen Arbeitsumgebungen als natürlichen Bestandteil des Arbeitslebens. Die ILO weist ausdrücklich darauf hin, dass Unterschiede in Perspektiven, Kulturen, Verhaltensweisen und Kommunikationsstilen zu Missverständnissen oder Auseinandersetzungen beitragen können. Zugleich betont sie die Bedeutung konstruktiver Konfliktbearbeitung und – wenn direkter Dialog nicht funktioniert – unabhängiger Mediation.
Für die Genfer Hilfsorganisation war diese Sicht hilfreich: Kultur durfte Bestandteil der Analyse bleiben, wurde aber nicht mehr zur Abkürzung für komplexe Konflikte.
Das Trainingsdesign verzichtete bewusst auf Länderprofile
Die Schulung arbeitete nicht mit Übersichten darüber, wie „Menschen aus Land A“ mit „Menschen aus Land B“ kommunizieren. Stattdessen wurden reale internationale Arbeitssituationen rekonstruiert.
Damit änderte sich auch die zentrale Lernfrage. Nicht „Wie kommuniziert Kultur X?“ stand im Mittelpunkt, sondern:
- Was ist konkret beobachtbar?
- Welche Interessen verfolgen die Beteiligten?
- Welche formale oder informelle Macht besitzen sie?
- Welche Rolle spielt Sprache?
- Welcher organisatorische Druck wirkt?
- Welche kulturelle Erwartung könnte zusätzlich relevant sein?
Die Reihenfolge war entscheidend. Kultur wurde nicht ausgeblendet, aber bewusst nachgelagert.
Fall 1: Die vermeintlich unhöfliche E-Mail
Eine Führungskraft aus der Genfer Zentrale schrieb einem regionalen Projektteam eine kurze E-Mail mit mehreren Arbeitsaufträgen und einer engen Deadline. Die Nachricht enthielt keine längere Einleitung und kaum Kontext.
Einige Teilnehmende empfanden die Kommunikation als effizient. Andere interpretierten sie als kontrollierend und respektlos.
Im Workshop wurde nicht entschieden, welches Kommunikationsverständnis richtig war. Stattdessen wurde geprüft, welche zusätzlichen Informationen notwendig gewesen wären.
„Warum brauchen wir die Daten? Welche externe Frist besteht? Was hat tatsächlich Priorität? Was kann warten? Wer ist für Rückfragen erreichbar?“
Die Gruppe erkannte: In zeitkritischer internationaler Zusammenarbeit kann zusätzliche Kontextinformation wichtiger sein als zusätzliche Höflichkeitsformeln. Sie reduziert Interpretationsspielraum darüber, warum eine Forderung gestellt wird.
Die Organisation vereinbarte deshalb, besonders bei kurzfristigen Anforderungen stärker zwischen Arbeitsauftrag und Begründung zu unterscheiden.
Fall 2: Niemand widerspricht der Programmleitung
In einem internationalen Videomeeting wurde ein ehrgeiziger Projekttermin vorgeschlagen. Mehrere Teilnehmende äußerten Zweifel nur indirekt. Niemand sagte offen, dass der Termin aus seiner Sicht unrealistisch war.
Die erste Interpretation lag nahe: In diesem Team werde Autorität kulturell weniger offen infrage gestellt.
Der Workshop erweiterte die Analyse. Die Programmleitung verfügte tatsächlich über Einfluss auf Ressourcen und Projektentscheidungen. Einige Teilnehmende arbeiteten in befristeten Konstellationen. Das Meeting fand zudem auf Englisch statt, das nicht für alle Beteiligten Erstsprache war.
Zurückhaltung gegenüber einer Führungskraft kann kulturell geprägt sein. Sie kann aber ebenso eine rationale Reaktion auf tatsächliche Machtunterschiede, sprachliche Unsicherheit oder mögliche persönliche Konsequenzen sein.
Die Organisation änderte deshalb einen Teil ihrer Meetingpraxis. Risiken wurden nicht mehr nur mit „Hat jemand Einwände?“ abgefragt. Verantwortliche baten gezielt um Gegenargumente und machten deutlich, dass ein realistisches Risikosignal keine Illoyalität bedeutete.
Fall 3: Internationaler Standard trifft lokales Erfahrungswissen
In einer Programmplanung widersprach eine lokale Partnerorganisation einer Lösung, die ein international eingesetzter Fachexperte vorgeschlagen hatte. Der Experte argumentierte mit internen Standards. Der Partner verwies auf lokale Akzeptanz, Zugangsbedingungen und frühere Erfahrungen.
Eine vereinfachte Interpretation hätte daraus einen Gegensatz zwischen internationalem Fachwissen und lokaler Kultur gemacht.
Im Training wurden stattdessen drei Fragen getrennt:
- Welche Standards sind tatsächlich nicht verhandelbar?
- Wo besteht Gestaltungsspielraum?
- Welche Informationen besitzt jeweils nur eine der beiden Seiten?
Damit wurde deutlich: Lokales Erfahrungswissen ersetzt keinen verbindlichen Sicherheits- oder Qualitätsstandard. Umgekehrt garantiert ein international definierter Standard nicht automatisch, dass seine konkrete Umsetzung unter allen lokalen Bedingungen funktioniert.
Dieser Punkt ist im humanitären Umfeld besonders relevant. Das Internationale Komitee vom Roten Kreuz beschreibt in seiner Arbeit zu Accountability ausdrücklich Machtungleichgewichte zwischen humanitären Organisationen, lokalen Strukturen und betroffenen Menschen. Solche Ungleichgewichte können Vertrauen und Zusammenarbeit beeinträchtigen. Das ICRC betont deshalb Beteiligung, Zuhören und Rechenschaft gegenüber den Menschen, die von humanitären Maßnahmen betroffen sind.
Für die interne Konfliktarbeit bedeutete das: Wer formale Entscheidungsmacht besitzt, verfügt nicht automatisch über sämtliche Informationen, die für eine tragfähige Entscheidung notwendig sind.
Fall 4: Direktes Feedback oder öffentliche Herabsetzung?
Eine Führungskraft korrigierte in einer internationalen Videokonferenz einen fachlichen Fehler deutlich und vor dem gesamten Team. Die betroffene Person widersprach nicht. In den darauffolgenden Wochen vermied sie jedoch direkte Abstimmungen mit der Führungskraft.
Im ersten Gespräch wurde die Situation als Unterschied zwischen direkter und indirekter Feedbackkultur beschrieben.
Im Training wurde die Perspektive erweitert. Die Rückmeldung war öffentlich erfolgt. Zwischen beiden Personen bestand ein Hierarchiegefälle. Die Diskussion wurde in einer Sprache geführt, in der eine Seite deutlich sicherer war. Zudem betraf die Kritik die fachliche Kompetenz der Person.
Die relevante Frage lautete deshalb nicht nur: „Wie direkt darf Feedback sein?“ Sie lautete: Wer kritisiert wen, in welchem Raum, vor welchem Publikum, mit welcher Machtposition und mit welchem konkreten Ziel?
Die Organisation entwickelte daraus eine einfachere Unterscheidung: Sofort notwendige fachliche oder sicherheitsrelevante Korrekturen dürfen unmittelbar erfolgen. Persönlich sensible Rückmeldungen werden möglichst in einem passenden bilateralen Rahmen geführt.
Fall 5: „Headquarters versteht das Feld nicht“
Eine weitere Konfliktlinie verlief nicht zwischen Nationalitäten, sondern zwischen Organisationsorten. Beschäftigte in Regionalbüros beschrieben die Zentrale teilweise als bürokratisch, langsam und realitätsfern. Mitarbeitende in Genf bewerteten regionale Teams gelegentlich als improvisierend oder unzureichend dokumentierend.
Im Training wurden diese Etiketten entfernt und durch Verantwortlichkeiten ersetzt.
Die Zentrale musste gegenüber Geldgebern, Governance, Compliance und organisationsweiten Prozessen Rechenschaft ablegen. Einsatzteams mussten Entscheidungen unter veränderlichen lokalen Bedingungen praktisch umsetzen.
Aus der Formel „Headquarters gegen Field“ wurde damit ein Schnittstellenkonflikt zwischen unterschiedlichen Verantwortungs-, Informations- und Zeitlogiken.
Diese Beschreibung war weniger emotional und zugleich operativ nützlicher. Statt zu diskutieren, welche Seite „die Realität“ besser verstehe, konnte geklärt werden, welche Information an welcher Stelle der Zusammenarbeit fehlte.
BARO-KONTEXT-VOR-KULTUR-CHECK: Erst Kontext, dann kulturelle Erklärung
Aus den Trainingsfällen entstand der BARO-KONTEXT-VOR-KULTUR-CHECK. Die Methode ordnet kulturelle Aspekte bewusst hinter vier anderen Analyseebenen ein.
Vor einer kulturellen Interpretation prüften die Teilnehmenden fünf Punkte:
1. Situation
Was ist tatsächlich passiert? Welche Aussage, Entscheidung oder Handlung lässt sich beobachten, ohne bereits eine Absicht zu unterstellen?
Beispiel: „Die Kollegin hat im Meeting nicht widersprochen“ ist Beobachtung. „Sie respektiert Autorität zu stark“ ist bereits Interpretation.
2. Rolle
Welche formale Aufgabe haben die Beteiligten? Wer berät, wer entscheidet, wer trägt Verantwortung und wer ist auf Freigaben angewiesen?
Ein Konflikt kann wie ein Kommunikationsproblem aussehen, obwohl das eigentliche Problem ein unklarer Entscheidungsweg ist.
3. Macht
Wer verfügt über Budget, Vertragsentscheidung, Zugang, Ressourcen, Bewertungskompetenz oder andere Einflussmöglichkeiten?
Ein offenes „Nein“ ist nicht für jede Person mit denselben möglichen Folgen verbunden.
4. Kommunikation
Welche Rolle spielen Erstsprache, Direktheit, Feedbackrahmen, Meetingformat, schriftliche Kommunikation oder unterschiedliche Erwartungen an Verbindlichkeit?
Kommunikationsbedingungen können Verhalten erklären, ohne dass dafür eine nationale Eigenschaft angenommen werden muss.
5. Kulturhypothese
Erst jetzt wurde gefragt, welche kulturell geprägte Erwartung möglicherweise zusätzlich wirkt und wie diese Hypothese überprüft werden kann.
Eine kulturelle Erklärung galt im Workshop nur dann als hilfreich, wenn sie eine überprüfbare Frage erzeugte – nicht, wenn sie die Analyse mit einem Gruppenetikett beendete.
Der BARO-KONTEXT-VOR-KULTUR-CHECK wurde damit zum Gegengewicht gegen zwei Extreme: kulturelle Unterschiede vollständig zu ignorieren oder nahezu jeden internationalen Konflikt kulturell zu erklären.
Die überraschend wichtige Variable: Sprache als Machtfaktor
Ein großer Teil der internationalen Zusammenarbeit fand auf Englisch statt. Fast alle Beteiligten konnten auf hohem beruflichem Niveau kommunizieren. Trotzdem stellte der Workshop die Frage, ob dadurch tatsächlich kommunikative Gleichheit entstand.
Bei Routinefragen spielte der Unterschied kaum eine Rolle. In emotionalen Diskussionen, bei spontaner Kritik und unter erheblichem Zeitdruck änderte sich das.
Wer eine Sprache sehr sicher beherrscht, kann schneller argumentieren, Nuancen präziser setzen, Ironie erkennen und spontan auf Einwände reagieren. Andere benötigen möglicherweise etwas mehr Zeit, obwohl ihr fachlicher Standpunkt ebenso fundiert ist.
Gemeinsame Arbeitssprache schafft damit sprachliche Verständigung, aber nicht automatisch gleiche kommunikative Handlungsmacht.
Das Team leitete daraus mehrere praktische Maßnahmen ab:
- wichtige Konflikt- oder Entscheidungsfragen vor Meetings schriftlich ankündigen,
- komplexe Entscheidungen am Ende schriftlich zusammenfassen,
- nach bedeutsamen Meetings ergänzende schriftliche Hinweise zulassen,
- in angespannten Diskussionen bewusst langsamer moderieren,
- nicht Schnelligkeit der Reaktion mit fachlicher Sicherheit verwechseln.
Die Maßnahmen kamen letztlich allen Beteiligten zugute, unabhängig von ihrer Erstsprache.
Wann interkulturelle Anpassung an ihre Grenze kommt
Ein weiterer Trainingsschwerpunkt war die Grenze zwischen Sensibilität und Konfliktvermeidung.
Internationale Mitarbeitende verfügen häufig über hohe Anpassungsfähigkeit. Genau diese Stärke kann problematisch werden, wenn jedes schwierige Verhalten zunächst mit kulturellen Unterschieden entschuldigt wird.
Eine Teilnehmerin brachte beispielsweise eine Situation ein, in der kurzfristige Zusatzaufgaben wiederholt an dieselben Personen weitergereicht wurden. Sie hatte lange vermutet, unterschiedliche Arbeits- und Planungskulturen seien die Ursache.
Bei genauerer Analyse zeigte sich jedoch ein anderes Muster: Verantwortlichkeiten waren unklar, Aufgaben wurden ungleich verteilt und eine Führungskraft vermied eine transparente Prioritätsentscheidung.
Interkulturelle Sensibilität bedeutet nicht, unfaire Arbeitsverteilung, respektloses Verhalten oder unklare Zuständigkeiten als kulturelle Besonderheit hinzunehmen.
Trainiert wurden deshalb Sätze, die Offenheit und Grenze miteinander verbanden:
- „Ich möchte verstehen, wie Sie die Situation bewerten. Gleichzeitig brauche ich eine klare Prioritätsentscheidung, bevor ich diese zusätzliche Aufgabe übernehmen kann.“
- „Vielleicht unterscheiden sich unsere Erwartungen an direktes Feedback. Ich möchte fachliche Kritik trotzdem nicht vor dem gesamten Team besprechen.“
- „Unsere Arbeitsweisen unterscheiden sich. Für Übergaben brauchen wir dennoch eine gemeinsame verbindliche Regel.“
- „Bevor wir das kulturell erklären, würde ich gern prüfen, ob unsere Zuständigkeiten tatsächlich eindeutig sind.“
Perspektivwechsel in der NGO ohne stereotype Rollenspiele
Ein klassisches interkulturelles Training arbeitet häufig mit simulierten Länderrollen. Darauf wurde in diesem Projekt bewusst verzichtet.
Stattdessen erhielten mehrere Gruppen dieselbe Konfliktsituation – aber mit unterschiedlichen zusätzlichen Informationen.
Eine Gruppe wusste, dass eine Person stark unter Zeitdruck stand. Eine zweite Gruppe erhielt Informationen über ein Hierarchiegefälle. Die dritte wusste, dass das Gespräch nicht in der Erstsprache eines Beteiligten stattfand. Die vierte erhielt Informationen über eine frühere negative Konflikterfahrung.
Anschließend verglichen die Gruppen ihre Interpretationen.
Obwohl das beobachtbare Verhalten in allen Gruppen identisch war, veränderte sich die Konfliktdiagnose deutlich, sobald mehr Kontext bekannt wurde.
Die Übung machte einen zentralen Punkt sichtbar: Eine erste Wahrnehmung kann plausibel sein, ohne deshalb vollständig zu sein.
Wann ein direkter Dialog nicht mehr der beste nächste Schritt ist
Die Schulung wollte direkte Kommunikation stärken. Trotzdem wurde bewusst davon abgesehen, direkte Aussprache als universelle Lösung zu präsentieren.
Besonders bei deutlichen Machtunterschieden oder bereits verhärteten Beziehungskonflikten kann ein bilaterales Gespräch für eine Seite riskanter sein als für die andere.
Die ILO beschreibt ihre Mediationsstelle als unabhängige, vertrauliche und unparteiische Unterstützung für Konflikte am Arbeitsplatz. Die Organisation betont ausdrücklich, dass Unterstützung durch Dritte sinnvoll sein kann, wenn Dialog nicht stattfindet oder nicht wirksam ist. Die Parteien entwickeln dabei ihre Lösung selbst; die Mediation unterstützt den Prozess.
Für den Genfer Workshop wurde daraus keine automatische Eskalationsregel abgeleitet. Wohl aber die Frage: Sind beide Seiten im direkten Gespräch tatsächlich sicher, ausreichend handlungsfähig und in der Lage, ihre Interessen frei zu vertreten?
Bei einem Nein konnte eine interne neutrale Person, HR, eine Ombuds- oder Mediationsfunktion oder ein anderes geeignetes Verfahren sinnvoller sein.
Internationale Konfliktkompetenz reicht über interne Teamkommunikation hinaus
Die Organisation arbeitete nicht nur intern international. Viele Beschäftigte standen auch mit lokalen Partnern und betroffenen Gemeinschaften in Kontakt.
Das ICRC betont in seiner Darstellung zur Rechenschaft gegenüber betroffenen Menschen, dass Machtverhältnisse zwischen humanitären Organisationen, lokalen Strukturen und Gemeinschaften häufig unausgewogen sind. Das kann Vertrauen und Zusammenarbeit beeinträchtigen.
Auch die WHO dokumentierte aus der Ebola-Reaktion in Sierra Leone, wie Misstrauen zwischen Response-Personal und betroffenen Gemeinschaften Kommunikation und Krisenbewältigung erschweren konnte. In einem Trainingsansatz wurden Einsatzkräfte unter anderem auf schwierige Gespräche und feindselige Reaktionen vorbereitet.
Die WHO-Erfahrung ist kein direktes Modell für interne NGO-Konflikte. Sie zeigt jedoch einen relevanten Grundsatz: In internationalen Einsatzkontexten reicht die bloße Übermittlung sachlich richtiger Informationen nicht aus, wenn Wahrnehmung, Vertrauen und Beziehungslage nicht berücksichtigt werden.
Für die Genfer Hilfsorganisation bedeutete interkulturelle Konfliktkompetenz deshalb auch, die eigene institutionelle Position mitzudenken: Wer kommuniziert nicht nur als Person, sondern zugleich als Vertreter einer finanzierenden, steuernden oder international mächtigeren Organisation?
Transfer: Was nach dem NGO-Training anders gemacht wurde
Der Transfer wurde bewusst nicht anhand der Anzahl auftretender Konflikte bewertet. Internationale Zusammenarbeit ohne Differenzen wäre weder realistisch noch unbedingt wünschenswert.
Stattdessen beobachtete die Organisation konkrete Veränderungen in der Bearbeitung schwieriger Situationen.
| Arbeitsbereich | Vorher | Neue Praxis |
|---|---|---|
| Konfliktdiagnose | kulturelle Erklärung teilweise früh verwendet | zuerst Situation, Rolle, Macht und Kommunikation prüfen |
| Meetings | allgemeine Frage nach Einwänden | Risiken und Gegenpositionen gezielter erfragen |
| Feedback | stark vom individuellen Kommunikationsstil abhängig | Publikum, Hierarchie, Sprache und Ziel des Feedbacks berücksichtigen |
| HQ-Field-Konflikte | gegenseitige Gruppenzuschreibungen | Verantwortungs- und Informationslogiken sichtbar machen |
| Sprachliche Beteiligung | gleiche Arbeitssprache als ausreichend angesehen | mehr schriftliche Vorbereitung und Nachbereitung bei schwierigen Entscheidungen |
| Eskalation | direkte Aussprache häufig als Standardlösung | bei Machtasymmetrien Eignung des Gesprächsrahmens prüfen |
Der wichtigste Transfer war damit kein Katalog kultureller Verhaltensregeln, sondern ein veränderter Analyseprozess vor schwierigen Gesprächen.
Ein Konflikt konnte nun gleichzeitig eine kulturelle, organisatorische und persönliche Dimension besitzen, ohne auf eine einzige Erklärung reduziert zu werden.
Warum Kay Schönewerk den Fall nicht als klassisches Kulturtraining einordnete
Kay Schönewerk ordnete den Auftrag als Konfliktmanagement für kulturell heterogene internationale Teams ein – nicht als klassisches Länder- oder Benimmtraining.
Diese fachliche Entscheidung prägte das Trainingsdesign. Im Mittelpunkt standen konkrete Konfliktmechanismen: Interpretation, Rolle, Macht, Entscheidungsrechte, Sprache, Feedback, Vertrauen und Eskalation.
Als Gründer und fachlicher Leiter der Bildungsakademie am Rosental verantwortet Schönewerk Inhouse-Trainings zu Konfliktmanagement, Kommunikation und Deeskalation. Auch auf den bestehenden BARO-Kursseiten wird diese fachliche Verantwortung sichtbar ausgewiesen.
Die fachliche Leitidee des Projekts war deshalb nicht „mehr Wissen über andere Kulturen“, sondern „weniger voreilige Gewissheit darüber, warum sich andere Menschen so verhalten“.
Diese Perspektive schützt zugleich vor einem typischen Fehler interkultureller Arbeit: Menschen werden nicht dadurch respektvoller behandelt, dass ihr Verhalten automatisch ihrer Herkunft zugeschrieben wird.
Grenzen des Trainings
Interkulturelle Konfliktkompetenz kann strukturelle Machtungleichgewichte, diskriminierende Praktiken, problematische Arbeitsbedingungen oder widersprüchliche Verantwortlichkeiten nicht allein auflösen.
Ein befristet beschäftigter Mitarbeiter kann möglicherweise nicht mit derselben Freiheit widersprechen wie eine Führungskraft. Eine lokale Partnerorganisation kann gegenüber einer internationalen Organisation über geringere finanzielle oder institutionelle Macht verfügen. Solche Unterschiede verschwinden nicht durch eine sensiblere Formulierung.
Ebenso darf Kultur niemals als Erklärung verwendet werden, um Diskriminierung, Belästigung, Grenzüberschreitungen oder unprofessionelles Verhalten zu relativieren. In entsprechenden Fällen braucht es je nach Organisation klare Führung, HR, Safeguarding, Compliance oder andere zuständige Verfahren.
Auch schwere psychische Belastungen, traumatische Erfahrungen oder Sicherheitsfragen gehören nicht allein in ein Konflikttraining.
Der BARO-KONTEXT-VOR-KULTUR-CHECK strukturiert die Diagnose eines Konflikts. Er ersetzt weder faire Organisationsstrukturen noch professionelle Schutz-, Beschwerde- oder Unterstützungsverfahren.
Abgrenzung innerhalb des BARO-Konfliktclusters
Der Genfer Fall erweitert den Konfliktmanagement-Cluster um eine internationale und organisationsübergreifende Perspektive. Beim Software-Unternehmen in München stehen vor allem IT-Arbeitsdruck und präventive Konfliktkompetenz im Mittelpunkt.
Beim Lebensmittelproduzenten in Magdeburg geht es dagegen um kurze Konfliktinterventionen unmittelbar im Produktionsalltag.
Der Genfer Case unterscheidet sich von beiden Fällen. Hier wirken räumliche Distanz, internationale Organisationshierarchien, unterschiedliche Erstsprachen, lokale Partnerbeziehungen und kulturelle Deutungsmuster gleichzeitig.
Gerade diese Mehrdimensionalität war der Trainingsgegenstand.
Transferstimme aus dem internationalen Programmteam
„Für mich war der wichtigste Punkt, dass wir nicht aufgehört haben, über kulturelle Unterschiede zu sprechen. Wir sprechen heute nur später darüber. Zuerst fragen wir: Was ist tatsächlich passiert, welche Rollen und Abhängigkeiten gibt es und wer kann hier eigentlich frei widersprechen? Das verändert schwierige Gespräche deutlich.“
Regional Programme Manager, internationale humanitäre Hilfsorganisation in Genf
Die zitierte Programmverantwortliche arbeitete an der Schnittstelle zwischen der Genfer Zentrale, Regionalbüros und lokalen Partnerorganisationen. Ihre Funktion war damit unmittelbar von den im Training behandelten Themen zu Macht, Sprache, Übergaben und unterschiedlichen Organisationslogiken betroffen.
Zusammenfassung: Kultur wurde von der schnellen Erklärung zur prüfbaren Hypothese
Die Hilfsorganisation in Genf qualifizierte ihre Mitarbeitenden nicht mit Länderprofilen, sondern mit einer systematischeren Konfliktanalyse für internationale Arbeitssituationen.
Der BARO-KONTEXT-VOR-KULTUR-CHECK half dabei, konkrete Situation, Rollen, Macht und Kommunikationsbedingungen zuerst zu untersuchen. Erst danach wurde gefragt, welche kulturell geprägten Erwartungen den Konflikt zusätzlich beeinflussen könnten.
Dadurch wurde die Konfliktdiagnose präziser. Ein schwieriger Fall konnte ein Rollenproblem, Machtkonflikt, Sprachproblem, Schnittstellenkonflikt, Beziehungskonflikt oder eine Kombination dieser Faktoren sein.
Für NGOs, Stiftungen, internationale Verbände, Entwicklungsorganisationen und grenzüberschreitend arbeitende Unternehmen lässt sich diese Vorgehensweise in eine Inhouse-Schulung zum Konfliktmanagement integrieren.
FAQ: Vertiefende Fragen aus internationalen Teams
Ist ein Konflikt zwischen zwei Nationalitäten automatisch ein interkultureller Konflikt?
Nein. Entscheidend ist nicht die Nationalität der Beteiligten, sondern ob unterschiedliche kulturell geprägte Erwartungen tatsächlich eine erkennbare Rolle spielen. Ein deutscher Projektmanager und eine kenianische Projektleiterin können beispielsweise schlicht über Budgetverantwortung streiten. Die internationale Zusammensetzung macht den Konflikt nicht automatisch kulturell.
Nationalität ist eine Personeninformation. Konfliktursache ist eine analytische Kategorie. Beides sollte nicht verwechselt werden.
Was macht eine Kulturhypothese fachlich brauchbar?
Sie muss überprüfbar sein. „Die andere Seite kommuniziert indirekter“ ist zunächst sehr allgemein. Brauchbarer wäre: „Könnte öffentliche Kritik für diese Person anders bewertet werden als ein Vier-Augen-Gespräch?“ Daraus lässt sich ein alternatives Gesprächsformat ableiten und anschließend prüfen, ob es tatsächlich besser funktioniert.
Eine Kulturhypothese gewinnt erst dann praktischen Wert, wenn aus ihr eine überprüfbare Frage entsteht.
Welche Machtfaktoren sollte eine NGO zusätzlich zur Hierarchie betrachten?
Neben Führungsfunktionen können Vertragsstatus, Budgetverantwortung, Visa- oder Entsendestatus, Zugang zu Projektmitteln, Einfluss auf Verlängerungen, Sprache, Nähe zur Zentrale und institutionelle Beziehungen Macht erzeugen. Auch eine externe Partnerorganisation kann fachlich unverzichtbar und gleichzeitig finanziell abhängig sein.
In internationalen Organisationen verläuft Macht deshalb häufig nicht entlang nur eines Organigramms.
Warum kann Englisch als gemeinsame Arbeitssprache Konflikte beeinflussen?
Weil professionelle Sprachkenntnisse nicht bedeuten, dass alle unter emotionalem Druck gleich schnell argumentieren können. Wer sprachlich sehr sicher ist, kann leichter unterbrechen, spontan präzisieren oder komplexe Einwände formulieren. Schriftliche Vorbereitung und dokumentierte Nachbereitung können diese Unterschiede reduzieren.
Eine gemeinsame Sprache stellt Verständigung her; gleiche Beteiligung muss ein Meeting trotzdem aktiv organisieren.
Wann ist ein bilaterales Gespräch nicht die beste Lösung?
Wenn starke Abhängigkeiten bestehen, direkter Dialog bereits mehrfach gescheitert ist, eine Person sich nicht sicher fühlt oder ein Konflikt stark verhärtet ist. Dann kann eine akzeptierte neutrale Person geeigneter sein. Die ILO beschreibt für solche Fälle unabhängige und vertrauliche Mediation als möglichen informellen Unterstützungsweg.
Direkter Dialog ist besonders wertvoll, wenn beide Seiten tatsächlich in der Lage sind, ihn frei und ohne unangemessenes Risiko zu führen.
Wie können Headquarters-Field-Konflikte entpersonalisiert werden?
Indem zunächst die unterschiedlichen Systemaufgaben sichtbar gemacht werden. Headquarters benötigt häufig Standardisierung, Vergleichbarkeit und Rechenschaft. Einsatzteams benötigen Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und lokales Kontextwissen. Daraus entstehen reale Zielkonflikte, ohne dass eine Seite deshalb bürokratisch oder die andere unprofessionell sein muss.
Eine Rollenbeschreibung erzeugt meist bessere Lösungsmöglichkeiten als ein Gruppenetikett.
Wann wird „kulturelle Sensibilität“ selbst zum Problem?
Wenn sie verhindert, dass problematisches Verhalten klar angesprochen wird. Wiederholte Herabsetzung, ungerechte Aufgabenverteilung oder unklare Führung werden nicht dadurch akzeptabel, dass kulturelle Unterschiede eine Rolle spielen könnten. Die kulturelle Perspektive kann erklären helfen, ersetzt aber keine organisatorischen Standards.
Kulturelles Verständnis erklärt möglicherweise eine Situation – es entscheidet nicht automatisch, welches Verhalten eine Organisation akzeptieren sollte.
Was ist bei Feedback in internationalen Teams wichtiger als „direkt oder indirekt“?
Der vollständige Kontext: Wird Feedback öffentlich oder bilateral gegeben? Besteht Hierarchie? Ist die Rückmeldung dringend? Betrifft sie Verhalten oder persönliche Kompetenz? Wird in der Erstsprache kommuniziert? Erst danach lässt sich sinnvoll entscheiden, wie direkt eine Rückmeldung formuliert werden sollte.
Die Qualität eines Feedbackgesprächs hängt nicht nur vom Satz ab, sondern auch vom sozialen und organisatorischen Rahmen, in dem er ausgesprochen wird.
Was können internationale Teams aus humanitärer Community-Arbeit für interne Konflikte lernen?
Vor allem einen Grundsatz: Sachlich richtige Kommunikation reicht nicht immer aus, wenn Vertrauen und Machtverhältnisse unbeachtet bleiben. Das ICRC betont Accountability und Beteiligung, die WHO dokumentierte beim Ebola-Einsatz die Bedeutung von Vertrauen zwischen Einsatzkräften und Gemeinschaften. Diese Erkenntnisse lassen sich nicht eins zu eins auf interne Teamkonflikte übertragen, verdeutlichen aber die Bedeutung von Beziehung und Wahrnehmung.
Information und Beziehung sind in Konfliktsituationen keine Alternativen: Menschen bewerten Informationen immer innerhalb eines Beziehungskontexts.
Wie kann eine NGO sofort mit dem Ansatz beginnen?
Sie kann drei reale Konflikte aus den vergangenen Monaten erneut analysieren. Für jeden Fall werden zunächst nur Beobachtung, Rollen, Machtverhältnisse und Kommunikationsbedingungen dokumentiert. Erst im letzten Schritt wird eine mögliche kulturelle Erklärung ergänzt. Der Vergleich zeigt häufig, wie viele frühere „Kulturkonflikte“ gleichzeitig Organisations- oder Entscheidungskonflikte waren.
Der niedrigschwelligste Einstieg in interkulturelle Konfliktkompetenz ist nicht ein Länderlexikon, sondern die systematische Überprüfung der eigenen Konflikterklärungen.
English Summary
This case study describes how an international humanitarian NGO in Geneva trained employees to handle intercultural conflict without reducing colleagues, regional offices or partner organizations to cultural stereotypes.
The organization worked across headquarters, regional offices and local partner organizations. Conflicts were influenced not only by different communication norms but also by hierarchy, language proficiency, resource pressure, organizational roles and unequal decision-making power.
The BARO-KONTEXT-VOR-KULTUR-CHECK examines five dimensions in sequence: situation, role, power, communication conditions and finally a cultural hypothesis.
The training did not remove culture from conflict analysis. It positioned cultural interpretation more carefully. Staff learned to distinguish cultural assumptions from organizational conflicts, to consider language as a possible power factor, to recognize headquarters-versus-field dynamics and to select more appropriate formats for difficult conversations when power asymmetries were significant.
Unser maßgeschneidertes Inhouse-Seminar für Sie!
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