Case Study: Bremer Mittelständler nutze neues Konfliktkonzept

Ein familiengeführter Hersteller von Antriebs- und Steuerungstechnik in Bremen stand vor einer Formatfrage: Einzelcoaching für zwei Bereichsleitungen, deren Konflikt seit Monaten eskaliert war, oder ein Konflikttraining für den gesamten Führungskreis? Der Geschäftsführer wollte das Coaching, die Personalleiterin das Gruppentraining.

Die Analyse der Bildungsakademie am Rosental zeigte, dass beide recht hatten, aber jeweils nur einen Teil des Problems sahen. Der Konflikt zwischen Konstruktion und Montageplanung war so persönlich geworden, dass er in einer Trainingsgruppe nicht bearbeitbar gewesen wäre. Zugleich stand er für ein Muster im ganzen Führungskreis: Konflikte an Schnittstellen wurden nicht direkt geklärt, sondern an die Geschäftsführung weitergereicht.

Das Unternehmen entschied sich für ein zweistufiges Konfliktkonzept: zuerst getrennte Einzelcoachings, danach ein Präsenztraining für 14 Führungskräfte mit Praxisphase und Übergabewerkstatt. Die Reihenfolge war die eigentliche fachliche Entscheidung.

Fachlich verantwortet von Kay Schönewerk, Bildungsakademie am Rosental.

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Braucht ein Konflikt in Ihrem Unternehmen ein Coaching, ein Training für das Team oder beides? Wir klären mit Ihnen vorab, welches Format zum Eskalationsgrad und zu Ihrem Transferziel passt, und entwickeln daraus ein Inhouse-Konzept für Ihre Führungskräfte.

Das Wichtigste: Zwei Formate, eine feste Reihenfolge

Ein Bremer Hersteller von Hafen- und Umschlagtechnik kombinierte Einzelcoaching und Gruppentraining in fester Reihenfolge. In Stufe 1 erhielten zwei Bereichsleitungen mit personalisiertem Konflikt je drei Coachingsitzungen bei zwei verschiedenen Coaches. In Stufe 2 trainierten 14 Führungskräfte zwei Tage in Präsenz, setzten acht Wochen lang Transferaufgaben um und verankerten die Ergebnisse in einer Übergabewerkstatt. Grundlage war die BARO-FORMATWEICHE, die mit vier Fragen Reichweite, Eskalationsgrad, Vertraulichkeitsbedarf und Transferort eines Konflikts prüft. Coaching allein hätte ein strukturelles Muster zum persönlichen Problem gemacht, Gruppentraining allein einen eskalierten Konflikt vor Publikum ausgetragen.

Projektüberblick: Zweistufiges Konfliktkonzept bei einem Mittelständler in Bremen
Merkmal	Ausprägung
Auftraggeber	Familiengeführter Hersteller von Antriebs- und Steuerungstechnik für Hafenkrane, Bremen
Stufe 1	Einzelcoaching für die Leitung Konstruktion und die Leitung Montageplanung, je drei Sitzungen
Stufe 2	Zwei Präsenztage für 14 Führungskräfte, acht Wochen Praxisphase, halbtägige Übergabewerkstatt
Methodik	BARO-FORMATWEICHE
Ergebnisse	Schnittstellenvereinbarung, Klärungsleitfaden, schriftliche Formatregel für künftige Konflikte

Ausgangslage: Ein Einzelkonflikt und ein leiseres Muster

Das Bremer Unternehmen fertigt Antriebe und Steuerungen für Krananlagen in Häfen und Umschlagterminals, überwiegend als Einzel- und Kleinserienfertigung mit vertraglich engen Lieferterminen. Rund zwei Jahre vor dem Projekt hatte die Geschäftsführung Konstruktion und Montageplanung neu verzahnt: Technische Freigaben sollten früher erfolgen, Änderungen an laufenden Aufträgen verbindlicher dokumentiert werden.

An dieser Schnittstelle eskalierte ein Konflikt zwischen dem langjährigen Leiter der Konstruktion und der Leiterin der Montageplanung, die eineinhalb Jahre zuvor aus einem Konzern gekommen war. Aus Streit über Änderungsstände und verspätete Freigaben war ein persönlicher Konflikt geworden. E-Mails gingen grundsätzlich mit dem Geschäftsführer in Kopie, Abstimmungstermine wurden an Stellvertretungen delegiert, in beiden Bereichen hatten sich Lager gebildet.

Sechs vertrauliche Vorgespräche mit Führungskräften aus verschiedenen Bereichen zeigten zusätzlich ein zweites Muster. Auch Montagemeister, Serviceleitung und Vertriebsinnendienst sprachen Reibungen selten direkt an. Konflikte um Prioritäten und Nacharbeit landeten beim Geschäftsführer, der damit faktisch als Schiedsinstanz für den gesamten Führungskreis arbeitete.

Clustereinordnung: Formatentscheidung statt Zielgruppentraining

Die meisten Case Studies zum Thema Konflikte beschreiben ein Training für eine bestimmte Zielgruppe. Der Bremer Fall setzt eine Ebene früher an und dokumentiert, wie entschieden wird, welches Format ein Konflikt braucht.

Nah verwandt ist die Case Study eines Chemnitzer Mittelständlers, in dem ebenfalls zu viel Konfliktklärung über die Geschäftsführung lief. Einen anderen Zugang zeigt die Case Study einer Bremer Spedition: Dort lagen die Spannungen zwischen Disposition und Fahrern vor allem in unklaren Abläufen, nicht in einem personalisierten Konflikt zweier Führungskräfte.

Grundlagen bündelt der Themen-Hub „Konflikte im Job“. Die allgemeine Abwägung zwischen beiden Formaten behandelt die FAQ Seminar oder Coaching.

Fachlicher Kontext: Was Coaching und Gruppentraining leisten

Ein Coaching arbeitet vertraulich am Verhalten und an den Handlungsoptionen einer einzelnen Person. Ein Gruppentraining schafft gemeinsame Begriffe und Regeln und lässt Gespräche mit genau den Kolleginnen und Kollegen üben, mit denen man später zusammenarbeitet.

Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) beschreibt soziale Beziehungen am Arbeitsplatz als doppelseitig: Sie können als Ressource wirken, etwa durch Unterstützung von Vorgesetzten, und zugleich als Stressor. Für den Bremer Führungskreis hieß das: Solange Führungskräfte Konflikte nach oben weiterreichten, blieb diese Unterstützung auf eine einzige Person konzentriert.

Für die Wirksamkeit von Coaching gibt es belastbare, aber begrenzte Evidenz. Eine Metaanalyse von Jones, Woods und Guillaume fand über 17 Studien positive Effekte von Workplace Coaching. Sie vergleicht Coaching jedoch nicht mit Gruppentrainings. Die WHO nennt Führungskräftetrainings und Interventionen für Einzelpersonen als zwei nebeneinanderstehende Ebenen, was die zweistufige Logik stützt.

Dass frühe, informelle Klärung wirtschaftlich zählt, zeigt eine Kostenschätzung der britischen Schlichtungsbehörde Acas: Konflikte in formalen Verfahren verursachten dort mehr als dreimal so hohe Kosten wie informell gelöste. Die Zahlen stammen aus Großbritannien und lassen sich nicht direkt auf deutsche Unternehmen übertragen.

Die BARO-FORMATWEICHE: Vier Fragen vor der Formatentscheidung

Die BARO-FORMATWEICHE ist ein Entscheidungsverfahren der Bildungsakademie am Rosental. Es klärt vor einer Maßnahme, ob ein Konflikt ein Einzelcoaching, ein Gruppentraining, beide Formate in fester Reihenfolge oder zunächst eine Mediation braucht. Geprüft werden vier Weichenfragen: Reichweite, Eskalationsgrad, Vertraulichkeitsbedarf und Transferort. Erst ihre Kombination ergibt die Empfehlung.

Den Eskalationsgrad ordnet die Methode nach dem Stufenmodell aus Friedrich Glasls Standardwerk „Konfliktmanagement“ ein, das der Magazinbeitrag zu Eskalationsstufen im Job praxisnah erläutert.

BARO-FORMATWEICHE: Befunde und Konsequenzen im Bremer Projekt
Weichenfrage	Befund in Bremen	Konsequenz
Reichweite: Einzelfall oder Muster?	Beides: ein akuter Konflikt zweier Leitungen und ein Muster im Führungskreis	Zwei Ebenen getrennt bearbeiten
Eskalationsgrad: Sache oder Person?	Personalisiert, mit Lagerbildung	Kein Einstieg in der Gruppe
Vertraulichkeitsbedarf	Hoch für die beiden Hauptbeteiligten, gering für den übrigen Führungskreis	Coaching vor dem Training
Transferort: Wo muss Verhalten wirken?	Im Freigabeprozess und an allen Schnittstellen	Training mit Praxisphase und Übergabewerkstatt

Stufe 1: Einzelcoaching für zwei Bereichsleitungen

Beide Bereichsleitungen erhielten je drei Coachingsitzungen von 90 Minuten über rund fünf Wochen, die erste in Präsenz in Bremen, die weiteren online. Jede Person arbeitete mit einem eigenen Coach aus dem Trainerteam der Akademie, weil ein gemeinsamer Coach bei dieser Eskalation schnell als parteiisch gegolten hätte. Mit dem Geschäftsführer wurde schriftlich vereinbart, dass er nur über Teilnahme und Ziele informiert wird, nicht über Inhalte.

Eine Mediation wurde geprüft und zurückgestellt, weil beide zwar an ihrem eigenen Verhalten arbeiten wollten, aber noch nicht an der Beziehung. Nach der dritten Sitzung vereinbarten sie ein moderiertes Arbeitsgespräch ausschließlich zum Freigabeprozess. Daraus entstand eine Schnittstellenvereinbarung mit Fristen, Zuständigkeiten und einem festen Wochentermin.

Trainingsdesign: Stufe 2 für den gesamten Führungskreis

Das Training für 14 Führungskräfte aus Konstruktion, Montage, Service, Einkauf und Vertriebsinnendienst begann erst, als die Schnittstellenvereinbarung stand. Beide gecoachten Bereichsleitungen nahmen teil. Ziel war das gemeinsame Muster, nicht ihr Einzelkonflikt.

Geleitet wurde das Training von einer Trainerin der Akademie, die nicht an den Coachings beteiligt war. Die Fallbeispiele stammten aus den Vorgesprächen und waren so verfremdet, dass keine Person erkennbar war. Den bekannten Konflikt zwischen Konstruktion und Montageplanung benannte die Trainerin zu Beginn offen und schloss ihn ausdrücklich als Übungsfall aus. Das nahm dem Thema die Brisanz, ohne es zu tabuisieren.

Lernphasen des Gruppentrainings für Führungskräfte in Bremen
Phase	Inhalt	Ergebnis
Trainingstag 1	Konfliktmuster an Schnittstellen, Eskalationsstufen	Gemeinsame Sprache für Konflikte
Trainingstag 2	Klärungsgespräche üben, Rolle der Geschäftsführung klären	Entwurf eines Klärungsleitfadens
Praxisphase, acht Wochen	Je ein direkt angesprochener Schnittstellenkonflikt, Austausch in Tandems	Erfahrungsberichte
Übergabewerkstatt	Auswertung, Leitfaden anpassen, Formatregel festlegen	Regeln in Linienverantwortung

Praktische Umsetzung: Zwei Trainingstage in Bremen

Inhaltlich orientierte sich das Training am Aufbauseminar „Konflikte erkennen und frühzeitig lösen“. Die Grundlagen, die dort vorausgesetzt werden, vermittelt die Inhouse-Schulung Konfliktmanagement.

Der erste Tag begann mit einer anonymen Übung: Jede Führungskraft notierte, welche Konflikte sie in den letzten drei Monaten an den Geschäftsführer weitergegeben hatte. Viele davon waren Prioritätsfragen zwischen zwei Bereichen, die die Beteiligten selbst hätten entscheiden können. Damit war das Muster keine Einschätzung der Personalleitung mehr, sondern ein gemeinsamer Befund.

Am zweiten Tag übten die Führungskräfte Klärungsgespräche in Dreiergruppen mit Beobachterrolle, etwa einen Meister, der eine kurzfristige Konstruktionsänderung ablehnt. Am Ende stand ein Klärungsleitfaden mit einer Kernregel: Ein Konflikt geht erst an die Geschäftsführung, wenn ein direktes Gespräch stattgefunden hat und dokumentiert ist, worüber keine Einigung besteht.

Übergabewerkstatt: Vom Training in die Linienverantwortung

Nach acht Wochen Praxisphase traf sich der Führungskreis zu einer halbtägigen Übergabewerkstatt in Bremen. Jede Führungskraft berichtete über den Konflikt, den sie direkt angesprochen hatte, und darüber, was funktioniert hatte und was nicht.

Zentral war die Übergabe der Verantwortung an das Unternehmen. Die Personalleiterin übernahm die Pflege des Klärungsleitfadens. Der Geschäftsführer sagte zu, weitergereichte Konflikte zurückzugeben, solange kein direktes Gespräch stattgefunden hat. Außerdem formulierte der Führungskreis eine Formatregel auf Basis der BARO-FORMATWEICHE: Personalisierte Konflikte zwischen zwei Personen führen zuerst zu Coaching oder Mediation, wiederkehrende Muster zu einem gemeinsamen Training.

Die beiden Bereichsleitungen berichteten in der Werkstatt gemeinsam über ihre ersten Wochen mit der Schnittstellenvereinbarung. Geplant war das nicht.

Ergebnisse und Erkenntnisse

Eine quantitative Wirkungsmessung war nicht Teil des Projekts. Der Geschäftsführer berichtete in der Werkstatt, dass spürbar weniger Schnittstellenkonflikte ohne vorheriges Gespräch bei ihm ankamen. Nach Angaben beider Bereichsleitungen lief der Freigabeprozess über den festen Wochentermin, E-Mails mit dem Geschäftsführer in Kopie waren die Ausnahme geworden. Mehrere Meister gaben an, Konflikte früher anzusprechen, weil der Leitfaden ihnen dafür einen legitimen Rahmen gab.

Projektfazit: „Die Frage lautet nicht Coaching oder Training, sondern: Welcher Teil des Konflikts gehört in ein vertrauliches Gespräch und welcher in einen gemeinsamen Raum? Wer das vorher trennt, kann beide Formate nutzen, ohne dass sie sich gegenseitig blockieren.“

Was sich aus diesem Fall nicht ableiten lässt

Der Beobachtungszeitraum endete rund drei Monate nach Projektbeginn, die Ergebnisse beruhen auf Selbstauskünften. Ob die Vereinbarung bei hoher Auslastung oder einem Personalwechsel trägt, ist offen. Die Reihenfolge Coaching vor Training passte zu diesem Eskalationsgrad und ist keine allgemeine Regel.

Learnings für andere Unternehmen

Unterschiedliche Formatwünsche ernst nehmen: Wenn Geschäftsführung und Personalleitung verschiedene Formate wollen, beschreiben sie oft verschiedene Ebenen desselben Problems.
Eskalierte Konflikte nicht in die Gruppe tragen: Ein personalisierter Konflikt zwischen Anwesenden bindet die Aufmerksamkeit aller.
Vertraulichkeit schriftlich regeln: Ohne klare Absprache mit der Geschäftsführung wird im Coaching strategisch statt offen gesprochen.
Verantwortung übergeben: Leitfaden und Formatregel wirken nur, wenn jemand im Unternehmen sie pflegt.

Weitere Antworten zu Ablauf und Methoden bündelt die FAQ-Kategorie „Konflikte“.

Fazit: Die Reihenfolge ist die Entscheidung

Der Bremer Mittelständler hatte zwei richtige Impulse: Der Geschäftsführer sah den akuten Konflikt, die Personalleiterin das Muster dahinter. Das zweistufige Konzept verband beide Sichtweisen, indem es sie zeitlich trennte.

Einzelcoaching und Gruppentraining schließen sich bei Konflikten im Führungskreis nicht aus. Entscheidend ist, welcher Teil eines Konflikts Vertraulichkeit braucht und welcher gemeinsame Regeln. Bei einem Hersteller von Hafentechnik in Bremen führte diese Trennung zu einer klaren Reihenfolge: je drei Coachingsitzungen für zwei Bereichsleitungen mit personalisiertem Konflikt, danach zwei Trainingstage, acht Wochen Praxisphase und eine Übergabewerkstatt für 14 Führungskräfte.

FAQ: Einzelcoaching oder Gruppentraining bei Konflikten

Wann ist Einzelcoaching bei Konflikten sinnvoller als ein Gruppentraining?

Einzelcoaching ist sinnvoller, wenn ein Konflikt auf wenige Personen begrenzt und bereits persönlich geworden ist. Ein Gruppentraining passt, wenn sich dasselbe Muster bei mehreren Führungskräften zeigt und gemeinsame Regeln entstehen sollen.

Warum kam das Coaching vor dem Training und nicht umgekehrt?

Ein ungeklärter Konflikt zwischen zwei Teilnehmenden hätte das Training dominiert. Die Gruppe hätte den Konflikt beobachtet, statt am eigenen Verhalten zu arbeiten. Erst die Schnittstellenvereinbarung aus dem Coaching machte eine gemeinsame Teilnahme möglich.

Worin unterscheidet sich Konfliktcoaching von Mediation?

Im Coaching arbeitet eine Person allein an ihrem eigenen Anteil. In einer Mediation klären die Parteien ihren Konflikt gemeinsam mit einer neutralen dritten Person. Coaching kann eine Mediation vorbereiten, wenn eine Seite für ein gemeinsames Gespräch noch nicht bereit ist.

Sollten Konfliktparteien am späteren Gruppentraining teilnehmen?

Ja, sofern ihr Konflikt vorher so weit bearbeitet ist, dass er die Gruppe nicht mehr bindet. Ein Ausschluss würde als Sonderbehandlung wirken. Hilfreich ist, den Konflikt zu Beginn kurz zu benennen und als Übungsfall auszuschließen.

Was erfährt die Geschäftsführung aus einem Einzelcoaching?

Das sollte vorab schriftlich vereinbart werden. In der Praxis der Bildungsakademie am Rosental erfährt die Geschäftsführung Teilnahme, Zeitrahmen und vereinbarte Ziele, aber keine Gesprächsinhalte. So wurde es auch in Bremen umgesetzt.

Wie groß sollte eine Gruppe beim Konflikttraining für Führungskräfte sein?

Nach der Erfahrung der Bildungsakademie am Rosental funktionieren Gesprächsübungen mit Beobachterrolle gut in Gruppen bis etwa 14 Personen. Das Bremer Training lag an dieser Grenze und arbeitete deshalb in Dreiergruppen. Größere Führungskreise sollten geteilt werden.

Woran erkennt man, dass ein Konflikt für ein Gruppentraining zu weit eskaliert ist?

Warnsignale sind, dass Beteiligte einander über den Charakter statt über das Verhalten beschreiben, dass sich Lager gebildet haben, dass Vorgesetzte systematisch in Kopie gesetzt werden oder direkte Gespräche ausbleiben. Dann sollte ein vertrauliches Format vorgeschaltet werden.

Kann eine Personalabteilung die BARO-FORMATWEICHE selbst anwenden?

Grundsätzlich ja, die vier Weichenfragen lassen sich intern stellen. Schwierig wird es, wenn die Personalabteilung selbst Teil des Konflikts ist oder die Vorgespräche eine Offenheit brauchen, die eine interne Stelle nicht herstellen kann.

English Summary

A family-owned manufacturer of drive and control systems for port cranes in Bremen, Germany, had to choose between individual coaching for two department heads in a personalised conflict and conflict training for the whole management team. The managing director favoured coaching, the head of HR favoured group training. The Bildungsakademie am Rosental found both partly right: the conflict between design engineering and assembly planning was too escalated for a group, while a wider pattern of passing conflicts up to the managing director affected all managers.

Using the BARO-FORMATWEICHE, a four-question method covering scope, escalation, confidentiality and place of transfer, the company chose two stages. Each department head received three coaching sessions with a separate coach, leading to a written interface agreement. Then 14 managers completed two training days, an eight-week practice phase and a handover workshop. The key insight: the sequence of formats is the actual decision.

BILDUNGSAKADEMIE AM ROSENTAL